Cómo hacer que tu jefe alcance la competencia

Liderazgo y competencia

Liderazgo y competencia

Qué hacer cuando se ha cortado la nata

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse. Laurence J. Peter

Éste es el Principio de Peter, que da una explicación de por qué tu jefe o tu jefa puede que no actúe con competencia en su trabajo, lo que, sin duda, repercute en ti y en el tuyo. Metafóricamente, podemos decir que “la nata ha ascendido hasta cortarse”. ¿Y qué ocurre cuando la nata se corta? Saberlo nos ayuda a comprender a nuestros jefes…

Cuando la nata se corta obtenemos una textura granulosa en la que la grasa -mantequilla- comienza a separarse del suero. Si estamos cocinando y se nos corta la nata, aunque el primer impulso es el de “jurar en arameo”, la buena noticia es que no hay que alarmarse, pues no hace falta tirar la nata: podemos aprovecharla. Si nos damos cuenta a tiempo, justo cuando empieza a ponerse granulosa, podremos recuperarla inmediatamente y utilizarla para lo que hubiésemos previsto. Si, por el contrario, tardamos un poco más y ya han comenzado a aparecer los gránulos de mantequilla, tampoco está todo perdido.

En el primero de los casos, cuando nos hemos pasado de batido por segundos y la nata empieza a estar granulosa, una forma de mejorar esa textura para poder utilizar la nata es añadir una cucharada adicional de nata sin montar y mezclarla delicadamente. En el segundo caso, cuando ya se ha separado la grasa del suero, podemos decidirnos por otro proceso que, aunque no es inmediato, sí es efectivo. Se trata de calentar y enfriar la mezcla. Con ello conseguimos que la grasa se funda y flote, de manera que nos permita volver a batir y emulsionar el suero con la grasa. En estas condiciones, ponemos a enfriar. Cuando esté bien fría, montamos la nata de nuevo, pero esta vez poniendo más atención para que no se corte de nuevo.

Tu jefe puede ser competente

Así como le ocurre a la nata, le ocurre a tu jefe o jefa: ha ascendido hasta su puesto y posiblemente “se ha cortado”, es decir, ha alcanzado un nivel de desempeño en el que no consigue que sus “componentes personales” se mantengan unidos, y eso hace que no actúe con competencia. Puede que se deba al estrés de su puesto, o a que las habilidades o capacidades con las que contaba no sean suficientes para las nuevas exigencias de ese puesto, o a que no sabe cómo aportar la pasión que le hace vibrar en lo que realiza cada día, o a que necesita cambiar sus aprendizajes (lo que venía haciendo ya no le resulta efectivo), es decir, necesita re-aprender… Y posiblemente necesite un poco de todo ello. Se trata de alcanzar el “Estado de Congruencia del Talento”, en el que lo que se hace, lo que se piensa o cree y lo que se es están alineados y se mantienen unidos como el suero y la grasa en la nata montada.

Si en su puesto actual, quien lidera se comporta como si “se hubiera cortado”, puede recuperar su competencia “añadiendo un poco más de nata”, es decir, tomando consciencia de qué dimensiones de su persona se han “separado” de la acción en su desempeño para añadirlas y construir la congruencia que le lleve a la competencia. Si ya es demasiado tarde para generar la congruencia de este modo, no está todo perdido: se requiere de un proceso más largo en el que igualmente se trabaja con las dimensiones personales para llegar al momento en el que se puede alcanzar el Estado de Congruencia del Talento mezclando de nuevo con atención. Y la capacidad de la atención no puede faltar, ya se ejerza el liderazgo o se trabaje bajo las directrices de un líder. Lo bueno es que la capacidad de atención se puede entrenar.

Trabajadores competentes

La observación de que en una organización jerárquica las personas tienden a subir a “su nivel de incompetencia” fue popularizada por el investigador canadiense Dr. Laurence J. Peter (1910-90) en su libro de 1969 “El principio de Peter”. Así, en la medida en que las personas son promocionadas en las organizaciones, éstas se convierten progresivamente en menos competentes porque el buen desempeño en un puesto de trabajo no garantiza un rendimiento similar en otro. El principio de incompetencia de Peter señala a una realidad que puede afectar enormemente al rendimiento laboral de un trabajador o de toda la organización. Cuando un trabajador o un equipo realiza perfectamente su trabajo, se encuentra en numerosas ocasiones con que dentro de su organización los ascensos acaban colocando en algunos puestos a las personas a posteriori menos indicadas: cuando se sitúan a buenos trabajadores en puestos donde no van a poder ser competentes, además de provocar frustración e insatisfacción, se puede llegar a reducir su rendimiento.

En el Instituto de Alto Rendimiento damos solución a esta cuestión siguiendo la Metodología de la Congruencia del Talento (MCT), que permite elaborar un diagnóstico de la Gestión del Talento para identificar cuáles de las dimensiones del Talento se ven afectadas en el nuevo desempeño: la aptitud, la actitud, el aprendizaje o la pasión vocacional, sabiendo que el nivel de estrés es un condicionante que también saldrá reflejado en dicho diagnóstico. Con esta metodología no sólo podemos saber qué hace falta trabajar para alcanzar la competencia, sino que también podemos saber de antemano qué personas pueden ser las más idóneas para un puesto determinado o qué necesita gestionar personalmente esa persona para ser promovido a tal puesto. De la congruencia entre todas estas dimensiones dependerá que “lo que se hace”, “lo que se piensa o cree” y “lo que se es”, ejerzan su tensión hacia un mismo objetivo, lo que hace posible la competencia.

La competencia es cuestión de preguntas y no de juicios

“La nata sube hasta cortarse.” Y de aquí solemos sacar conclusiones, como que no deberíamos haber dejado que subiera tanto…

Sin embargo, es muy probable que las conclusiones que saquemos sean todas erróneas, pues las juzgamos conforme a nuestro mapa mental, sin tener en cuenta toda la información disponible y no disponible, sin recorrer todas las posibles perspectivas o posiciones respecto al asunto… Por eso, más que sacar conclusiones, que son respuestas formuladas desde los juicios o creencias, puede que lo más adecuado sea formular preguntas para obtener respuestas no basadas en juicios, o al menos en la medida de lo posible.

Si hasta ahora la “nata no se había cortado”, conviene hacer la siguiente pregunta: ¿qué está ocurriendo o qué ha ocurrido para que la nata haya llegado a cortarse? ¿Para qué se está llegando a esta situación?

Todos sabemos que la nata no es eterna y que no podemos tratarla como si nunca pudiera estropearse. Por eso, quizá la respuesta no está en la nata sino en el proceso de “cocinado” al que hemos llegado. Y puede que convenga cambiar los ingredientes, o de receta, o hacer un plato o un postre diferente… Por tanto, la conclusión no es que todos ascendemos hasta nuestro nivel de incompetencia, sino que, con las habilidades y capacidades que estamos poniendo en juego, somos capaces de mostrarnos competentes hasta un determinado nivel. Una vez que hemos atravesado dicho nivel, necesitamos desarrollar más las capacidades de que disponemos o bien desarrollar otras nuevas; seguramente ambas cosas… El Principio de Peter puede que sea una constatación de lo que habitualmente ocurre, pero no refleja la realidad del talento humano.

Desarrollo de capacidades para alcanzar el nivel de competencia

Frente al Principio de incompetencia de Peter, yo formulo el Principio de competencia: todas las personas pueden alcanzar nuevos niveles de competencia una vez que han identificado su nivel de incompetencia. Este principio es uno de los fundamentos de la Gestión del Talento del Instituto de Alto Rendimiento. Y, aunque parezca que resulta más relevante la Gestión del Talento una vez que se ha alcanzado el nivel de incompetencia dentro de una organización, no es menos importante la gestión de los niveles de incompetencia individuales y colectivos que se sostienen en escalafones inferiores, a pesar de que cada uno en el conjunto de su desempeño o el sistema actúen con competencia. La competencia no es estática sino dinámica, y esa es la razón por la que resulta más adecuado hablar de grados de competencia. Así, aunque se actúe con competencia, es probable que se pueda alcanzar una competencia mayor, y no necesariamente trabajando más horas. Aquí radica el Alto Rendimiento y la excelencia.

¿Por qué es importante el Principio de competencia? Porque permite introducir o afianzar la Gestión del Talento como una dinámica habitual y normal en las organizaciones. Saber que “la nata tarde o temprano puede cortarse” no implica sacar la conclusión derrotista de que los jefes son incompetentes, sino que la Gestión del Talento ha de ser algo cotidiano y considerado como parte de la tarea del liderazgo.

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