Decisiones: ¿cómo tomarlas?

Las decisiones en el día a día

Gestión del talento para la toma de decisiones

Gestión del talento para la toma de decisiones

¿Cuántas veces, en tu día a día, te has encontrado en situaciones en las que unas personas interpretan lo que ocurre de una manera y otras de diferente forma? Y por muy conciliadores que seamos, lo cierto es que, dependiendo de cómo se vean las cosas, se toman unas decisiones u otras. Esto que es importante a nivel personal, familiar y social, cobra mucha relevancia en el ámbito profesional. En una organización, por mucho que se hayan reglamentado los procedimientos, por mucho que los estándares deseados sean constantemente medidos, por mucho que la tecnología haya conseguido objetivizar los datos, la toma de las decisiones más importantes las siguen llevando a cabo las personas que lideran los departamentos e incluso la organización en sí. Y más aún, las “pequeñas” decisiones de cada día son tomadas por todos los que componen la organización, desde los menos visibles (que no menos importantes) hasta los que gozan de una mayor status. ¿Cómo estar seguros, entonces, de lo que interpretamos en cada situación? ¿Qué herramientas se pueden utilizar para minimizar los errores en las decisiones o para conseguir trabajar en equipo con una idea de trabajo compartida? Conviene darse cuenta de que lo que uno ve, lo que uno observa en cada situación depende de la propia experiencia, de los conocimientos que se tengan, de las expectativas y de cómo se encuentra en el momento de la observación. Todo ello forma parte de la interpretación de lo que ocurre e influye en la toma de decisiones. ¿Y qué dice la ciencia acerca de ello?

Las decisiones frente a lo que habitualmente se cree

Habitualmente diríamos que un observador humano tiene acceso más o menos directo a algunas propiedades del mundo exterior en la medida en que el cerebro registra esas propiedades en el acto de ver; y que dos observadores que vean el mismo objeto o escena del mismo lugar “verán” lo mismo. Pero, siguiendo a Alan F. Chalmers, se constata a través de múltiples experiencias que dos observadores normales que vean el mismo objeto desde el mismo lugar en las mismas circunstancias físicas no tienen necesariamente idénticas experiencias visuales, aunque las imágenes que se produzcan en sus respectivas retinas sean prácticamente idénticas. Nos ayuda a entenderlo la siguiente imagen:

Escalera de Chalmers

Escalera de Chalmers

Este dibujo representa una escalera en la que es posible que resulte visible a unos la superficie superior de los escalones y a otros la superficie inferior de los mismos. Con dedicación, se pueden llegar a ver las dos escaleras. Es más, resultados de los experimentos realizados con miembros de varias tribus africanas, cuyas culturas no incluyen la costumbre de dibujar objetos tridimensionales mediante dibujos bidimensionales con perspectiva, indican que los miembros de esas tribus no habrían considerado que tal dibujo es una escalera sino tan sólo una disposición bidimensional de líneas.

Por consiguiente, se puede hacer una primera afirmación: en la toma de decisiones, lo que el observador ve, esto es, la experiencia subjetiva visual que tiene un observador cuando ve un objeto o un escena, no está determinado únicamente por las imágenes formadas en sus retinas, sino que depende en parte también de su experiencia pasada, de su conocimiento y de sus expectativas, así como del estado interno en general del observador.

Las decisiones implican una teoría previa

Según la concepción inductivista de la ciencia, la sólida base sobre la que se construyen las leyes y teorías que constituyen la ciencia está formada por observaciones que son públicas e iguales para todos, y no por las experiencias subjetivas privadas de los observadores individuales. Sin embargo, lo que podamos decir de una observación tiene que realizarse en el lenguaje de alguna teoría, por vaga que sea, y seremos tan precisos como lo sea el marco conceptual o teórico que utilicemos. Así, tendríamos que aceptar que la teoría es anterior a la observación, en contra de la tesis que afirma que el conocimiento científico se construye a través de la inducción, por la que el significado de muchos conceptos básicos se extrae de la observación.

En el ámbito de la toma de decisiones, la consecuencia es que los responsables de las decisiones extraerán datos de sus observaciones, o de los informes sobre observaciones, en la medida en que la teoría con la que “leen” la realidad se lo permita.

Los límites de la toma de decisiones

Teniendo en cuenta las aportaciones relatadas, podemos sostener que las fronteras de lo aprendido marcan el límite de la investigación científica y, cómo no, marcan también el límite de la interpretación de las situaciones que nos lleva a la toma de decisiones. Y en este sentido es pertinente traer a colación el concepto de paradigma de Thomas Kuhn. Un paradigma es una serie de valores compartidos, esto es, un conjunto de métodos, reglas y generalizaciones utilizadas conjuntamente por aquellos entrenados para realizar el trabajo, que se modela a través del paradigma como logro. Un paradigma o un conjunto de paradigmas es, en definitiva, lo que comparten los miembros de una comunidad y que explica la relativa saturación de su comunicación profesional y la relativa unanimidad de sus juicios profesionales. Todos estos valores, métodos, etc., compartidos son aprendidos de una u otra forma, pero es lo que está determinando la actuación de la investigación científica y, en relación a aspectos más concretos, la interpretación de las circunstancias y situaciones que nos lleva a la toma de decisiones.

Si lo exponemos en los términos utilizados hasta ahora, la teoría que constituye un paradigma determina lo que se sostenga sobre la observación. Así, la investigación científica, en términos generales, y la observación que nos lleva a la toma de decisiones, como una concreción de lo anterior, únicamente podrán moverse en los límites que la teoría que usamos permite. La percepción de la mente está condicionada por las hipótesis a las que accede y por los datos de los que puede disponer.

Algunas conclusiones

Las argumentaciones de Chalmers y Kuhn nos han permitido comprender que los hechos están cargados de teoría, y podemos señalar varias conclusiones:

  1. Resulta falso afirmar que la ciencia comienza con la observación. En la aplicación que estamos haciendo, podemos asumir que la toma de decisiones no comienza con la observación de las situaciones ni de los datos.
  1. Los enunciados observacionales no constituyen una base completamente segura sobre la que construir las leyes y teorías científicas. Y, de forma similar, las conclusiones personales de las observaciones realizadas no aportan completamente la seguridad necesaria para la toma de decisiones.
  1. La observación depende de la experiencia pasada del que observa, de su conocimiento y de sus expectativas, así como del estado interno en general del observador. Y, por tanto, al tomar decisiones, se están poniendo en juego la experiencia, el conocimiento y las expectativas de quien o quienes toman las decisiones, con la influencia del estado en que se encuentran en ese momento.
  1. Los hechos, en cuanto observados, están cargados de teoría.
  1. La investigación científica, y también la observación para la toma de decisiones, está limitada por esa teoría.

La toma de decisiones y el mapa mental de las personas

La aplicación teórica que hemos hecho hasta ahora de algunos de los contenidos de la Filosofía de la ciencia, nos llevan al siguiente cuestionamiento: y lo que la teoría expone tan claramente, ¿cómo puede ser llevado a la práctica en la toma de decisiones? Desde hace años, con la difusión a nivel mundial de la Programación Neurolingüística (PNL), el concepto de mapa mental de las personas es manejado en muchos ámbitos de la sociedad, y también en el organizacional y, concretamente, en la toma de decisiones.

El modelo de comprensión del ser humano de la PNL se fundamenta en el modelado del comportamiento, que implica observar y definir “mapas mentales” de personas (qué hacen y cómo lo viven internamente) cuyos procesos han tenido éxito y que subyacen a una actuación excepcional de algún tipo. Con otras palabras, el objetivo de este modelado consiste en definir los elementos esenciales del pensamiento, de las emociones y de la acción requeridos para producir la respuesta o el resultado que se desea. Esto es posible porque, de acuerdo a lo que la Filosofía de la ciencia muestra, “el mapa no es el territorio”. Esto quiere decir que lo que pensamos de la realidad es una representación, una fabricación de la misma que no corresponde totalmente con ella.

Ejemplo práctico de toma de decisiones

Como ya hemos dicho, la observación de las situaciones que nos lleva a la acción tras la toma de decisiones está condicionada por la propia experiencia anterior, por el conocimiento (teoría que se maneja, del que forman parte las creencias o convicciones, incluso creencias científicas), por los valores, las expectativas que se tengan y por el estado interno en el que uno se encuentra, estado que va influir como si fuese un filtro de la atención.

Pongamos un ejemplo: la decisión de delegar una tarea o de no delegarla. En este tipo de decisiones, si creemos (es parte de nuestra teoría o podría ser una hipótesis de trabajo) que “juntos somos más”, nos abriremos a la posibilidad de “no hacerlo todo yo”. Nos daremos permiso para tomar las decisiones que nos lleven a delegar. A la vez, si nuestros valores son “contribuir” y “ganar dinero”, nos veremos motivados a ejecutar esas decisiones, pues nuestros valores son congruentes con nuestras convicciones. Y nuestra posición en la toma de decisiones se verá respaldada por la experiencia si, en otras ocasiones, delegar y trabajar en equipo nos ha reportado, por ejemplo, apoyo emocional y ha generado feedback constructivo sobre el trabajo que se estaba realizando. No obstante, si nuestro estado fuese de desconfianza, no nos veríamos movidos a delegar alguna tarea en otras personas del equipo o del personal, por lo que el estado de confianza será fundamental para tomar estas decisiones. Y, sin duda, si las expectativas son de hacerlo cada vez mejor, todo junto constituirá el mapa mental adecuado para la toma de decisiones que permita delegar las tareas.

Mapa de toma de decisiones. Nuestras creencias o convicciones funcionan como si fuera nuestra “teoría” y conectan las experiencias, los valores, el estado interno y las expectativas configurando el proceso de la toma de decisiones, otorgando o no el permiso para actuar en uno u otro sentido.

Mapa de toma de decisiones.
Nuestras creencias o convicciones funcionan como si fueran nuestra “teoría” y conectan las experiencias, los valores, el estado interno y las expectativas configurando el proceso de la toma de decisiones, otorgando o no el permiso para actuar en uno u otro sentido.

La PNL trabaja con los mapas mentales. Si nos encontramos con algún mapa limitante podríamos cambiarlo por otro más potenciador. El ejemplo anterior sería un mapa potenciador. Otro limitante podría ser: creencia, “no hay nada más eficaz que hacerlas cosas uno mismo”; valores, “contribuir y ganar dinero”; estado interno, “sentimiento de superioridad respecto a los otros miembros del equipo”; experiencias, “entrega fuera de tiempo de un proyecto”; expectativas, “cada vez lo haré mejor”. A pesar de que ambos mapas comparten algunos elementos, el segundo resulta limitante, pues no moverá a quien tenga que tomar las decisiones a delegar en otras personas. Dado que ambos son “mapas mentales” y no son “el territorio”, se pueden desafiar las limitaciones para superarlas y subsanar las deficiencias que acaben permitiendo que la acción de delegar se lleve a cabo, ya que en las organizaciones en las que delegar no es una acción cotidiana se suelen producir embudos que se traducen en ineficacia, frustración, etc., y, al final, en pérdidas económicas o en no consecución de objetivos.

En la toma de decisiones, junto al grado de objetividad que puedan aportar las herramientas técnicas y tecnológicas, es fundamental aprender a manejar los propios pensamientos y las emociones para gestionar adecuadamente los estados personales y las expectativas que permitan llevar a cabo las acciones más adecuadas. La PNL, la Neuromeditación, el Coaching, el Training en Alto Rendimiento Profesional son herramientas que facilitan el aprendizaje en capacidades “más allá de las técnicas” y ejercer un buen liderazgo.

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