Gestión de conflictos laborales

La gestión de conflictos laborales empieza por aceptarlos

Gestión de conflictos laborales: los conflictos son la punta del iceberg.

Gestión de conflictos laborales: los conflictos son la punta del iceberg.

Al acercarnos a la gestión de conflictos laborales, la etimología ya nos da una pista. La palabra conflicto proviene del latín “conflictus” y significa “choque” o “golpe con encontronazo con otro”. Si lo enmarcamos en el entorno laboral, en este caso estaríamos hablando de divergencia de intereses, disputas o desavenencias entre personas que trabajan en una misma organización.

En una empresa podemos establecer tres categorías de conflictos según las partes implicadas:

  • Intrapersonales: los conflictos surgen “dentro” de las personas tras la valoración de hechos acontecidos en la organización
  • Interpersonales: son conflictos que surgen entre las personas como consecuencia de la diferencia de intereses
  • Intergrupales: hace referencia a los desencuentros entre distintos departamentos o grupos que componen una organización.

“El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo.” (Antoine de Saint-Éxupery)

Los conflictos son inherentes al ser humano y las relaciones que establece consigo mismo y con los demás.

A lo largo de la historia y dependiendo de las organizaciones y las personas, las estrategias empleadas para gestionar conflictos han ido variando:

  • Ignorar el conflicto, dejando que se resuelva por sí mismo o esperando a que aumente de tamaño hasta que se convierta en un verdadero problema.
  • Evitar el conflicto y el enfrentamiento, buscando la conciliación.
  • Solucionar el conflicto de la mejor forma posible.
  • Alimentar el conflicto y la lucha por el control de intereses.

Cualquiera que sea la estrategia elegida, la gestión de un conflicto implica la aceptación de su existencia. Sólo así, se podrá adoptar una actitud de manera consciente. Desde el punto de vista de la eficiencia, la mejor manera de resolver un problema es evitar que suceda. Un buen líder de equipo o de sí mismo será capaz de anticiparse a los posibles problemas y evitar que tengan lugar. Si esto no fuera posible, la propuesta pasa por identificar el problema y elegir una estrategia para afrontarlo.

“La formulación de un problema es más importante que su solución”. (Albert Einstein)

El conflicto como oportunidad

Aunque cada conflicto es un mundo, la mayoría se sustenta en una diferencia de intereses, valores, creencias y, a menudo, en una comunicación poco eficaz.

A priori el conflicto se percibe como un problema y tiende a valorarse negativamente, aunque no siempre sea cierto. Parafraseando a George Herbert, “no todo resbalón significa una caída”. Desde el punto de vista sistémico y la lectura fenomenológica, el resbalón, puede ser información útil que se interprete como el síntoma de que “algo está sucediendo dentro de la organización”. Acontece en un intento de mantener el equilibrio del propio sistema.

En este momento entra en juego lo que Daniel Goleman define como inteligencia emocional grupal (IEG), es decir, “la capacidad de un grupo para generar o compartir un conjunto de normas que regulen el proceso emocional de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo.” Y añade: “un grupo con una inteligencia emocional elevada puede crear un ciclo positivo mediante las normas que desarrolle para influir en el proceso emocional.” Para que esto sea posible, es necesario que se potencie la inteligencia emocional a nivel individual, a nivel grupal y nivel intergrupal.

Fomentar la inteligencia emocional en distintos niveles es lo que permite que se generen estados de alto rendimiento, los cuales repercuten directamente en la motivación y la productividad de las personas. Las personas que trabajan desde la confianza y comparten una identidad grupal consistente son capaces de resolver conflictos de forma eficiente y en beneficio del interés del grupo por encima de los intereses individuales.  Resumiendo y siguiendo a Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz 2006, se trata de lograr soluciones que sean más grandes que los problemas a los cuales nos enfrentamos.

Liderazgo creativo para la gestión de conflictos laborales

Como líder de un grupo, de un equipo o de sí mismo, debemos ser capaces de liderar con el ejemplo y “trascender el conflicto”, es decir, ver más allá de lo evidente. Una persona dotada de competencias para el liderazgo debe también atesorar destrezas para la gestión de conflictos laborales.

La creatividad es la capacidad y actitud para generar ideas nuevas y relacionarlas. Lejos de ser un recurso exclusivo del ámbito artístico, todas las personas nacemos con un talento para crear y generar alternativas que nos permitan en primera instancia sobrevivir. En el ámbito profesional, la creatividad se emplea con destacado éxito en la gestión de conflictos laborales (problem solving).

Es una invitación a re-definir un problema generando ideas rompedoras adecuadas a ese problema y finalmente llevar a la acción la mejor de las nuevas ideas.

En su libro “La 3ª Alternativa”, Stephen Covey se focaliza en la gestión de conflictos laborales creativa, invitando a empresas e individuos a resolver sus problemas mediante el “pensamiento tripolar”, superando así la cultura “bipolar” de la era industrial en la que sólo había dos opciones: o ganas tú o gano yo. Se trata de propiciar acuerdos ganar-ganar (win-win situation) cuyo resultado sea el incremento de la confianza y el establecimiento de relaciones más sólidas en un acuerdo en el que todos ganan.

Para lograr esa “3ª alternativa” o “nuestra alternativa”, la de todos, Covey propone un método de cuatro pasos:

  1. Examinarse a sí mismo: invitación a “reflexionar sobre mis motivaciones, mis inseguridades y mis sesgos”, así como estar dispuesto a ser auténtico con el otro, lo que empieza con respetarme a mí mismo.
  1. Valorar al otro como un ser humano completo: sin limitaciones o etiquetas por departamento, por antigüedad o por status.
  1. La comprensión empática: consiste en acercarse al otro, e intentar comprenderlo, ponerse en su lugar y entender sus motivaciones, sin juzgar.
  1. La sinergia con el otro: la palabra sinergia significa “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”.

Para desarrollar el método de Covey necesitaremos de herramientas como las que siguen.

Gestión de conflictos laborales con Coaching Sistémico

Otras herramientas que facilitan la gestión de conflictos laborales son el Coaching Sistémico con equipos y las Constelaciones Organizacionales, cuya base es el pensamiento sistémico. Se trabaja desde la propuesta de generación de nuevas perspectivas, enfatizando el poder de la imagen y la información de campo. En nuestras colaboraciones con organizaciones en jornadas formativas utilizamos distintas técnicas y materiales como figuras, cartulinas o sombreros, con efectos amplificadores de la información y proporcionando resultados que se mantienen en el tiempo.

Gestión de conflictos laborales con PNL

Como señalábamos anteriormente, el origen de los conflictos suele estar, aparentemente, en la diferencia de intereses y opiniones y se manifiesta en el entorno profesional a través de comportamientos. Y digo aparentemente porque esas manifestaciones son literalmente la punta del iceberg, lo que se puede ver.

Debajo de la superficie y dentro de cada uno de nosotros cohabitan nuestra identidad, valores, creencias, capacidades y lo sistémico (lo que va más allá de mi persona, lo espiritual). Es lo que en Programación Neurolingüística (PNL) Robert Dilts denomina niveles neurológicos. Cuando hablamos de conflictos laborales “intrapersonales” (con uno mismo), resulta de gran ayuda el ejercicio de PNL de Alineamiento de Niveles Neurológicos que propone evaluar la congruencia entre los distintos niveles, es decir, lo que somos (lo que decimos), cómo actuamos. Se trata de un sencillo ejercicio de gran profundidad que se puede hacer sólo o guiado y que resulta de utilidad tanto en caso de conflicto interno como para fomentar el desarrollo personal a través del autoconocimiento.

Dado que en las organizaciones las personas suele tener distintas procedencias (background), resulta del todo necesario propiciar la reflexión sobre “mis motivaciones, mis creencias y mis inseguridades” y estar dispuesto a aceptar y respetar que otras personas no las compartan. Se trata pues de aceptar la diferencia no como una amenaza sino como una oportunidad.

Decía Ortega y Gasset “Yo soy yo y mis circunstancias”. Si fuéramos un paso más allá, podríamos abrazar la idea de que “Yo soy yo y lo que entiendo de mí y de mis circunstancias”. Cuando lideramos de forma creativa se trata precisamente de eso, de cambiar de nivel e ir un paso más allá de lo que somos capaces de ver desde el nivel en el que se originó el conflicto.

La gestión de conflictos laborales y el alto rendimiento

A estas alturas espero que el lector no albergue duda alguna de que los empleados con una mayor inteligencia emocional logran una mayor productividad así como una mayor eficiencia en sus procesos y en el uso de los diferentes tipos de recursos materiales. Las personas con un alto grado de desarrollo personal son más felices y su rendimiento es mayor, incluso en situaciones de conflicto, dado que disponen de herramientas para gestionarlos.

Cualquiera que sea la técnica o herramienta a emplear, resulta del todo relevante que las partes en conflicto manifiesten su disponibilidad para encontrar una mejor solución. Para ello podríamos preguntar abiertamente:

¿Estás dispuesto a encontrar una mejor solución?

¿Qué tendría que tener una buena solución para ti?

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