Trabajadores felices: cómo conseguirlos

Trabajadores felices

Trabajadores felices

Hoy sabemos que la felicidad de los trabajadores no es un sueño ni un deseo hermoso, sino una necesidad estratégica de las organizaciones. Pero los planes estratégicos soportan todas las palabras bonitas. ¿Cómo hacer realidad esta necesidad en el día a día?

La auto-protección de los trabajadores y la competencia

El Principio de competencia que formulé y que sustenta en parte el desarrollo del Talento del Instituto de Alto Rendimiento, se aplica tanto a directores, managers y gerentes (jefes en general) como a los trabajadores subordinados a éstos: todas las personas pueden alcanzar nuevos niveles de competencia una vez que han identificado su nivel de incompetencia. En una organización jerárquica, los trabajadores sufren las manifestaciones de los niveles de incompetencia de sus jefes, y ese sufrimiento que los hace infelices también provoca que emerjan los niveles de incompetencia de los trabajadores, que a su vez se manifiestan en la actitud de auto-protección de estos trabajadores hacia sus jefes.

Los trabajadores que “se protegen” de la organización viven con un estrés añadido que les hace rendir menos. De la gestión de este estrés depende, por tanto, que los trabajadores desarrollen su desempeño con felicidad y que rindan como les corresponde conforme a su Talento. Es un estrés que procede no sólo del funcionamiento estructural de la organización sino también de cómo los trabajadores interpretan ese funcionamiento. Es su percepción de los aspectos externos u objetivos de la organización lo que condiciona la motivación de los trabajadores. Dicha percepción se plasma en acciones envueltas en dilemas cuya gestión y solución dependerá de su grado de competencia para su gestión personal. El Principio de competencia, entonces, se aplica igualmente y anima a los trabajadores a encontrar su nivel de incompetencia que les permita gestionar este estrés y rendir, a la vez que son más felices.

De la auto-protección de los trabajadores a la gestión de los dilemas

Primer paso

El simple reconocimiento de los diversos dilemas que a continuación planteamos y que enfrentan a los trabajadores con sus jefes es un primer paso para tratar el problema de la auto-protección.

Segundo paso

Un segundo paso es utilizar los dilemas como una herramienta para la discusión de problemas y preocupaciones. Por supuesto, la naturaleza y el resultado de tales discusiones dependen en parte de cómo ambos, trabajadores y jefes, han resuelto previamente los dilemas.

Dilema 1: ¿alianza o competencia?

Uno de los dilemas a los que se enfrentan los trabajadores es si considerar a su jefe como un aliado en quien confiar o, por el contrario, tratarlo como un competidor contra el que estar en guardia.

Es muy probable que las experiencias pasadas de los trabajadores condicionen la actitud a adoptar en este dilema. En ocasiones, la impronta emocional, es decir, la huella que ha quedado en nuestro recuerdo vivencial, consciente o inconscientemente marca la pauta del comportamiento del presente. Lo ideal es generar esa alianza, que por supuesto, dependerá de las dos partes. No obstante, de lo que los trabajadores crean dependerá el resultado de este dilema: si creen que no es posible o no es conveniente dada su experiencia pasada, no habrá alianza; y si creen que sí es posible o conveniente, si no se genera la alianza será responsabilidad del jefe o de la jefa. No obstante, en ambos casos, la creencia viene determinada por la experiencia de los trabajadores. Se hace necesaria, por tanto, la gestión por parte de los trabajadores de las experiencias pasadas. Dichas experiencias se comportan como un programa mental, y se pueden gestionar con técnicas de PNL.

Dilema 2: ¿aclarar expectativas o actuar conforme a las conjeturas?

En numerosas ocasiones, los trabajadores no tienen muy claro qué se espera de ellos en tal o cual proyecto. Esto genera una incertidumbre que activa sus alarmas, y las alarmas llevan a la defensa, a protegerse de lo que “pasará” (aunque no puedan saber de verdad qué es lo que pasará).

Las expectativas llevan nuestro foco de atención al futuro, y lo que esperamos que ocurra condiciona nuestra actitud del instante en que tomamos las decisiones y actuamos. Pero, dado que no podemos saber qué ocurrirá, las decisiones que tomemos, con una alta probabilidad, no se ajustarán a la realidad.

Las expectativas no definidas conducen al dilema de si aclararlas o no, dilema que puede abrir la puerta de las propias inseguridades: “¿qué pensará de mí…?; ¿y si…?; y entonces, ¿y si…?” El problema de que los trabajadores no se aseguren de lo que quieren sus jefes les hace permanecer en la duda y correr el riesgo de una mala interpretación.

No obstante, la aclaración de las expectativas es, inevitablemente, un proceso imperfecto. Los jefes no siempre saben lo que quieren. Y a menudo se enteran demasiado tarde. De todas formas, en algún momento conviene que los trabajadores aclaren las expectativas o enfrenten las consecuencias.

Dilema 3: ¿tomar iniciativas o ser dependiente?

Se trata de que los trabajadores sugieran y promuevan formas de alcanzar los objetivos de la organización y mejorar el propio desarrollo o esperar a que el jefe se haga cargo y modifique las aspiraciones personales.

La mayoría de los jefes valoran la iniciativa de sus trabajadores para lograr los objetivos de la organización y el desarrollo como contribuyentes individuales, pero es muy diversa la forma en que los primeros distinguen la iniciativa que apoya su trabajo y la iniciativa que trata de ser competencia hacia o contra ellos.

En cualquier caso, detrás de una ausencia de iniciativa puede encontrase el miedo de los trabajadores a equivocarse, o el miedo a asumir la responsabilidad de la iniciativa. Y es probable que ese miedo haga que uno se defienda diciendo que es el jefe o la jefa la que no le permite “pensar por sí mismo/a”. Si los trabajadores no saben cómo gestionar sus miedos y en general sus emociones, será difícil que salgan de su dependencia. Y éste es un nivel de incompetencia, como los otros, que, una vez identificado, se puede superar con el training adecuado. Y sin duda, a la vez, las reacciones de los jefes pueden verse afectadas por sus propios miedos.

Además, es especialmente difícil para los trabajadores cuyo talento se está desarrollando rápidamente decidir si tomar la iniciativa o confiar en los jefes para establecer nuevas direcciones, ya que puede que se despierten sentimientos de competitividad en los jefes y que se pongan en riesgo las posibilidades de encontrar nuevas oportunidades que a los trabajadores les gustaría explorar. Y este dilema es importante porque el cambio y la innovación, a veces tan directamente relacionados con la iniciativa, son críticos para el éxito de cualquier organización.

Dilema 4: ¿hacer valer las propias habilidades o sentirse inferior?

Se trata de sentirse capaces en el desempeño del propio trabajo, dada la experiencia y la formación que se tiene, o verse como un inepto y fuera de sintonía, sin encajar con los colegas.

Todos tenemos mucho Talento, parte desarrollado, parte por desarrollar. Por eso es tan relevante la formación continuada, y por eso conviene afianzar en la vida organizacional el “Principio de competencia”. Para el crecimiento en la competencia se hace imprescindible la herramienta del feedback. Parece ser que los trabajadores que tienen dudas sobre sus habilidades tienden a evitar la realimentación (feedback), a malinterpretar los criterios de ejecución, y a ser devastados por evaluaciones críticas. También son poco proclives a iniciar nuevas actividades que podrían mejorar sus habilidades. Por otro lado, el deseo de estos trabajadores a volver sobre los pasos o a elegir acciones seguras por miedo a quedar más atrás que otros compañeros afecta negativamente a la relación con su jefe/a.

No se trata de no reconocer la propia realidad ni de ser un engreído; se trata de gestionar los propios complejos, la inseguridad y el sentimiento de inferioridad de los trabajadores que pueden estar generando el estrés en el trato con los jefes. Quien reconoce con autenticidad su propia valía, reconoce igualmente su necesidad de seguir creciendo y desarrollándose como persona y como profesional. Este reconocimiento reduce el estrés, incrementa la felicidad y aumenta el rendimiento porque el desempeño se abre al feedback como oportunidad de mejora.

Dilema 5: ¿diferenciarse o identificarse?

Los trabajadores, consciente o inconscientemente, eligen si diferenciarse de su jefe en actitud, decisión, acción, perspectiva, etc., o bien identificarse con él / ella por ser un modelo atractivo del que aprender y en quien confiar.

A diferencia de los otros dilemas, ninguna de las dos opciones es necesariamente ideal para la organización. Dependiendo de las circunstancias de la organización, una identidad claramente diferente de los trabajadores respecto de sus jefes puede ser tan valiosa como la semejanza con ellos. Del mismo modo, para los trabajadores, ninguna de esas opciones es necesariamente ideal. En un momento concreto de sus carreras, puede resultar especialmente beneficioso para los trabajadores identificarse con su jefe, de forma que crezcan y aporten considerándolo un modelo a seguir y del que aprender. En otras ocasiones, los trabajadores pueden encontrar en la diferencia con él / ella un camino importante para mejorar su propia imagen.

La solución, por consiguiente, a este dilema se puede hallar en el alineamiento entre los trabajadores y la organización.

Dilema 6: ¿establecer relaciones personales o impersonales?

Decidir si se debe tratar a un jefe como a un ser humano o simplemente como a un funcionario en un rol de negocio es difícil para los trabajadores que no han sabido aún resolver los dilemas anteriores de manera satisfactoria. La relación personal con los jefes, como individuos más allá del rol, abre la puerta a expresar sentimientos de competencia, a compartir la duda, a gestionar la dependencia y la inferioridad de uno. Otro obstáculo para la resolución de este dilema es que compartir estos aspectos y los sentimientos en una relación de negocios podría ser fácilmente interpretado como un signo de debilidad.

Incluso cuando los dilemas anteriores se han resuelto de forma satisfactoria, la elección de relacionarse personal o impersonalmente tiene consecuencias importantes. Los trabajadores deben reconocer que algunos jefes actúan estrictamente como “jugadores de la banca” todo el tiempo, y aun así, tienen rabietas, momentos lúdicos, peculiaridades, periodos de depresión o euforia…, todo ello muchas veces motivado por lo que está sucediendo en su vida personal. Lo cierto es que cualquiera de estos estados puede intimidar, confundir o frustrar a los trabajadores que eligen relacionarse en términos estrictamente impersonales. La práctica del rapport puede ser uno de los mejores comienzos para establecer relaciones más personales.

Dilema 7: ¿preocuparse por el bien común o por el propio interés?

En el desempeño laboral cotidiano surgen ocasiones en las que podemos preguntarnos si poner por delante lo que más interesa a uno o lo que interesa al jefe. Es decir, si tratamos de mantener el bienestar y el desarrollo de nuestro jefe o nos preocupamos por nuestro propio éxito.

Si un jefe se ocupa del desarrollo de los trabajadores, evidentemente en beneficio también de la organización, vemos con frecuencia cómo los méritos de los trabajadores se los lleva el jefe, quien obtiene reconocimientos en sus diversas modalidades, tanto materiales como inmateriales. Y, sin embargo, si nos ocupamos del bienestar y el desarrollo de nuestro jefe, además de que suele haber pocos cauces formales estipulados para ello, el reconocimiento por ello con frecuencia no llega a los trabajadores o no llega nunca. Éste es el riesgo. Es más, puede que se lo lleve igualmente el jefe.

Sin embargo, hemos encontrado que los jefes responden positivamente a los trabajadores que tengan algo importante para contribuir a su desarrollo y estén dispuestos a compartirlo. Lo que lleva a sostener que las relaciones jefes – trabajadores de mayor éxito son las comparten recursos, como habilidades, conocimientos, carisma, o simplemente la capacidad para ayudar en la articulación de valores comunes.

Dilema 8: ¿integración o negación?

Se trata de aceptar la relación trabajadores – jefes con sus limitaciones y aprender de ella o, por el contrario, rechazarla o falsearla.

La mayoría de los trabajadores no llegan a enfrentarse con este dilema hasta que se retiran, pero en una escala más pequeña este dilema aparece cada vez que un trabajador se mueve a otra posición o se somete a evaluación. Se puede tratar la relación con su superior, ya sea con un sentido de integración o con un sentido de negación, que es la contraparte de la desesperación.

Los trabajadores que afrontan este tipo de relación viendo en los hechos del pasado un marco sólido para comprender el presente e imaginar el futuro, viven con menos estrés y con mayor felicidad el trabajo. En la relación de los trabajadores con sus jefes es frecuente escuchar que el malestar que puedan vivir sea “culpa” del jefe. Desde el punto de vista de un tercero, puede haber algo de verdad en estas acusaciones, ya que el superior es de hecho más poderoso que el subordinado y puede tener un mayor impacto en su relación. Sin embargo, se necesitan dos personas para construir una relación.

Ciertamente, los trabajadores tienen algo de responsabilidad al hacer frente a un superior que no cumplió con las expectativas del subordinado. Esto no quiere decir que la confrontación continua alrededor de todos los dilemas que hemos expuesto sea la mejor manera de relacionarse con un jefe. Conviene que los trabajadores que desean mantener una actitud de integración acepten, en su caso, la responsabilidad personal por no haber hecho todo lo posible frente a una situación difícil.

Cómo conseguir trabajadores felices

Dado que la necesidad de auto-protección de los trabajadores no puede ser eliminada, conviene examinar los costes de no gestionarla. Los trabajadores que ven a sus superiores como competidores, es poco probable que sean sinceros con ellos. Aquellos que carecen de confianza en sí mismos, se comportarán con preocupación sobre lo que su jefe quiere oír. Los que tienen miedo de tomar la iniciativa no van a hablar desde el corazón. Los que se sienten inferiores dirigirán la conversación hacia temas triviales. Aquellos que dependen de sus superiores para definir sus identidades serán incapaces de tomar posiciones consistentes. Los que insisten en mantener una relación impersonal, estrictamente orientada a la tarea, considerarán el acercamiento personal como fuera de lugar en el trabajo y lo rechazarán, sin caer en la cuenta de la relevancia para la situación total. Los que son egocéntricos o sólo se fijan en el propio interés no van a escuchar las necesidades de los jefes, y los que no buscan la integración pintarán bonitas fotos de ellos mismos y colocarán la carga total para el cambio sobre las espaldas de su jefe.

Desde la posición de los jefes, los que han fracasado en la resolución de los dilemas suelen comportarse con propensión a responder de la misma forma, a pesar de sus posiciones más protegidas. Mientras que los dilemas son en realidad de los trabajadores, son los jefes quienes tienen el mayor poder para actuar.

Así, los trabajadores felices y rentables serán los que afronten el reconocimiento de los dilemas como primer paso y requisito imprescindible en la relación trabajador – jefe y utilicen, junto a sus jefes, esos dilemas como herramienta cotidiana para la auto-gestión, el feedback y la supervisión.

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