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Training en Alto Rendimiento Profesional

 

1. Capacidades

El Instituto de Alto Rendimiento Profesional (IAR) es un espacio de cualificación que provee a las personas que integran las empresas e instituciones de técnicas necesarias para desenvolverse en el mundo actual. Y, a la vez, IAR propone el desarrollo del potencial de las personas “más allá de las técnicas”. Para alcanzar el nivel alto del rendimiento profesional no es suficiente con adquirir técnicas, no basta con saber hacer cosas y para ello aprender “qué” hacer; además de la cualificación se requiere la capacitación, es decir, aprender “cómo” hacemos las cosas. Las técnicas suelen ser procedimientos linealmente secuenciados en una serie de pasos a seguir. Las capacidades, por su parte, no responden a procesos lineales sino sistémicos, de manera que su “entrada en juego” implica la toma de decisiones que tengan en cuenta los objetivos, los medios a utilizar para lograr dichos objetivos y los criterios que servirán de prueba para evaluar el proceso hacia esos objetivos. Por eso, una determinada destreza o capacidad (como por ejemplo la habilidad de “pensar con creatividad” o “comunicar con eficacia”) puede servir como apoyo a diferentes tipos de tareas, situaciones y contextos, porque no es un proceso lineal. Así, el entrenamiento en capacidades convierte a las personas en más adaptativas y mejor preparadas para el aprendizaje que requiere la mejora continua.

 

 

 

2. Autogestión

El desarrollo de las capacidades y habilidades personales requiere el entrenamiento también de la atención. La capacidad de la atención, aunque a priori se suele dar por hecha, por desarrollada, se constata que en un altísimo porcentaje de los profesionales es insuficiente. Y no sólo eso, normalmente esas mismas personas nunca o casi nunca aprendieron a prestar atención a los procesos internos, personales.

 

 

Los modelos de excelencia en capacidades definen los elementos esenciales del pensamiento, de las emociones y de la acción (conductas) imprescindibles para producir la respuesta o el resultado que se desea. Ocurre que todos esos elementos forman parte de los procesos internos de cada individuo. La autogestión de pensamientos, emociones y conductas implica que se haya desarrollado la capacidad de la atención hacia uno mismo mientras se llevan a cabo las tareas cotidianas. Es imprescindible, entonces, desarrollar la competencia de la autoconsciencia. Sin autoconsciencia no es posible la autogestión, y sin ésta será muy difícil que salgamos de los automatismos propios de la mera aplicación de técnicas: la toma de decisiones, como hemos dicho, no es lineal y se aleja de las ejecuciones mecanizadas, a modo de robots. Los profesionales de alto rendimiento son capaces de comprender el entorno, el sistema y de adaptarse a éste para tomar las decisiones más oportunas desechando los procesos que se han realizado de una determinada manera únicamente porque “siempre se ha hecho así” y rechazando las posturas “burocráticas”. Se decía en la película Wall Street: el dinero nunca muere, lo siguiente:

 

“Inconsciencia es hacer una y otra vez lo mismo y esperar que ocurra algo distinto.”

 

3. Estrategias eficaces

Cuando, con nuestro equipo de trabajo, o nosotros solos, elaboramos un plan de acción para caminar hacia unos resultados deseados, definimos estrategias que esperamos que sean eficaces. Y son muchas las ocasiones en las que se produce una desviación de los resultados respecto de lo previsto. Además de los factores externos del sistema en el que nos encontremos, del mercado, etc., tienen mucha importancia en lo que obtenemos las estrategias mentales que a nivel inconsciente elaboramos para efectuar cada una de las tareas fijadas en el plan de acción o las que lo desarrollan.

 

 

Si nuestro plan de acción contemplaba la entrevista con un determinado cliente, o a nivel interno de la empresa contemplaba, por ejemplo, acciones para motivar a alguna persona en concreto, “más allá de las técnicas” que uno domine (acompasamiento del lenguaje no verbal, preguntas poderosas, proxemia, etc.), será decisiva la forma que se tenga de reaccionar ante los resultados obtenidos en la entrevista. Pongamos el caso en que los resultados no han sido satisfactorios en una entrevista en la que yo trataba de motivar a una persona de mi equipo para que trabajara más en sintonía con el resto de los miembros de éste y así alcanzáramos los objetivos propuestos desde “arriba”. Ante la frustración de no encontrar la apertura de aquella persona a mis sugerencias, sin darme cuenta puedo reaccionar poniéndome en su contra hasta el punto de, con el tiempo, achacarle a él o a ella los malos resultados del equipo para así mantener íntegra mi capacidad de liderazgo. Sin duda, este ejemplo constituye una estrategia que de manera inconsciente he desarrollado para que no se me atribuya a mí la desviación de los resultados respecto de los objetivos previstos para el equipo. Pero no es una estrategia eficaz. Sin darme cuenta, yo había diseñado unos objetivos para la entrevista y había pensado en unos medios para que se llevara a cabo con éxito. A la vez, yo sabría que había alcanzado el éxito porque, también sin darme cuenta, había pensado en unos criterios que me iban a permitir evaluarlo (me dice que está de acuerdo, que le parece bien, me explica qué había ocurrido hasta ahora y se compromete a trabajar más en equipo…). Pero no sale como yo había pensado… La estrategia eficaz habría sido completa si yo hubiera podido “darme cuenta” (atención y autoconsciencia) de que me sentía frustrado (emoción) y de todos los pensamientos negativos y limitantes que esa situación me estaba produciendo, por lo que yo también me estaba cerrando a esa persona (conducta, acción). Gestionar todo esto habría hecho posible que yo adaptara mi estrategia al resultado obtenido. Gestionar mi frustración me podría haber permitido intentarlo de nuevo en otra ocasión y quizá, sólo por eso o porque lo hago de otra manera, consiguiera motivar a mi compañero/a de equipo y, con el tiempo, alcanzar los resultados deseados o al menos con una menor desviación. Más aún, el ambiente de trabajo habría mejorado y con ello los resultados en general. Y todavía más, yo no me sentiría amenazado en mi puesto de líder y la otra persona no tendría que haber sido despedida.

 

La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea

es gestionarse a sí mismo como persona.

Dee Hook

4. Congruencia

El concepto de “congruencia” tiene que ver con la interrelación de las “partes” que nos configuran. En la medida en que nuestras energías y capacidades están dispersas y enfocadas en objetivos diversos, en esa misma medida será más o menos difícil alcanzar la excelencia y un nivel alto de rendimiento profesional. El ARP propone el “modelado de la congruencia” como uno de sus fundamentos.

 

“No hay viento favorable para el que no sabe adónde va.”

 

Séneca