Estrategias corporativas: 7 claves para añadir valor

Estrategias corporativas para añadir valor

Estrategias corporativas

Estrategias corporativas

Quizá nos suenen historias que hablan de cómo en las organizaciones las personas, incluidos gerentes, ejecutivos y alta dirección, escuchan poco de lo que otros les dicen; historias que narran un día a día en el que quienes han de trabajar juntos o en equipo se manejan con intrigas y desconfianza, o cómo los sentimientos son racionalizados, o que hay quienes se encuentran cómodos repitiendo lo que se lleva tiempo haciendo, y prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen… En el guión de estas historias subyace un elemento común: las estrategias corporativas que las provocan, las permiten o las facilitan. ¿Quién genera estas estrategias y cómo? ¿De qué manera estas historias pueden destruir valor en la organización?

Referirnos a las estrategias corporativas es ocuparnos de tres aspectos clave que afronta la organización en general:

  • la orientación general de la organización hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción (estrategia direccional);
  • las industrias o mercados en los que compite la organización por medio de sus productos y unidades de negocio (estrategia de cartera);
  • la manera en que la administración coordina las actividades, transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio (estrategia de sombrilla, parenting).

En el ámbito de las estrategias corporativas existe un supuesto implícito que soporta la existencia de la organización, y es que el centro corporativo u organizacional siempre añade valor. Pero, ¿y si no fuese así? En este caso, alguien estaría destruyendo valor. ¿Quién? La respuesta es el centro corporativo u organizacional, pues es lo único que diferencia a la organización como un todo de la suma de las partes: las unidades de la organización valdrían más que la totalidad de la misma.

El centro organizacional crea valor cuando contribuye a mejorar las capacidades de sus unidades. Según Campbell, Goold y Alexander, el centro corporativo puede crear valor porque ejerce su influencia o autoridad a través de ciertas capacidades y recursos que ha construido a lo largo del tiempo y que pueden ser recursos tangibles, como servicios de soporte a las unidades de la organización, intangibles como la reputación corporativa, u organizativas como los sistemas de reporting y control, entre otros. Cuando en una organización se percibe falta de coordinación, es posible que el centro organizacional no esté añadiendo valor por medio de sus capacidades o recursos. En tal caso, resultará fundamental pasar de considerar el proceso de creación de valor del centro organizacional como lineal a considerarlo como un proceso sistémico.

Una nueva manera de enfocar las estrategias corporativas

Un directivo intentó infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su organización en rápida expansión. Para ello comunicó nuevas pautas de actuación, acortó las horas de trabajo y cerró las oficinas más temprano para evitar que la gente trabajara más de la cuenta. Pero todos estos actos no provocaron el efecto esperado: la gente ignoró las pautas de actuación, desobedeció los horarios más cortos y se llevó trabajo a casa cuando las oficinas cerraban. ¿Por qué? Porque una norma tácita de la organización establece que los verdaderos héroes, las personas que se interesan de veras y progresan en la organización, trabajan setenta horas semanales. Resulta que este directivo mismo había establecido esa norma con su prodigiosa energía y sus largas horas de trabajo.

Éste es un ejemplo, como muchos otros, que muestra que las organizaciones responden también a las leyes del pensamiento sistémico y no sólo a las del pensamiento lineal. Podemos describir un sistema como una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes. Y todo sistema se fundamenta en la interacción de las partes que lo forman. En consecuencia, las relaciones entre las partes y su influencia mutua son más importantes que la cantidad de partes o el tamaño de las mismas. Por tanto, sería erróneo basar la complejidad de una organización en el número de partes en lugar de en las posibles formas de combinarlas. Así, no es necesariamente cierto que cuanto menor sea el número de partes, más fácil será manejarlas y comprenderlas; todo dependerá del grado de complejidad dinámica.

La interpretación lineal de la realidad de las organizaciones responde a la fórmula “a toda causa le sigue un efecto”. Pero con esta manera de interpretar no podremos nunca encontrar las causas tácitas, escondidas, que conducen a los efectos no esperados en el proceso de creación de valor por parte del centro organizacional. Dicho de otro modo, interpretar la realidad organizacional desde el pensamiento sistémico nos permite descubrir las verdaderas causas (y normalmente escondidas) que están provocando efectos no esperados ni deseados. La razón es que la vida se compone de hechos simples y de hechos complejos; en los simples podemos valernos del pensamiento lineal, pero en los complejos es insuficiente. El ejemplo anterior del directivo responde a un hecho complejo.

El A, B, C del nuevo lenguaje para la implantación de estrategias corporativas

El pensamiento sistémico es un pensamiento en círculos más que un pensamiento en líneas rectas. Todas las partes de un sistema están conectadas directa o indirectamente, de modo que, al cambiar una de las partes, el efecto se propaga a todas las demás, las cuales experimentan un cambio y, a su vez, terminan afectando a la parte original. Entonces, la parte original responde a esa nueva influencia. Así pues, la influencia vuelve modificada a la parte original, lo que genera un bucle, no un canal de una sola dirección, que se denomina bucle de realimentación. Cuando dos partes están conectadas, la influencia se transmite en las dos direcciones. Esta realimentación es un feedback para la organización, pues informa de la reacción del sistema que se genera en forma de estímulo. Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Todos los sistemas, por muy complejos que sean, constan únicamente, de estos dos bucles de realimentación.

Cuando se generan estrategias para añadir valor a la organización y el cambio recorre todo el sistema produciendo más cambios en la misma dirección, estaríamos ante una realimentación reforzadora (o amplificadora). Este bucle de realimentación hace que los cambios crezcan. Por eso mismo conviene caer en la cuenta de que con este tipo de bucle se puede generar crecimiento y también la aceleración de la decadencia: que la realimentación sea buena o un desastre depende de lo que se amplifique con ella.

Por otro lado, todo cambio en una organización supone una salida de la zona de comodidad del sistema. Ello implica que en ocasiones el sistema se “revele” y trate de alcanzar de nuevo el equilibrio o la estabilidad. En tal caso, los movimientos que se provoquen a causa de las estrategias corporativas para añadir valor tratarán de amortiguar el efecto del proceso, contrarrestando el cambio inicial y compensándolo. Estaríamos ante un caso de bucle de realimentación compensadora (o estabilizadora).

Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente, incluso hasta el punto en que las personas responsables de los movimientos para un cambio en un momento determinado no lleguen a ver sus resultados porque, por ejemplo, salgan antes de la organización.

A la hora de definir las estrategias corporativas para añadir valor a la organización conviene, entonces, incorporar los elementos de realimentación reforzadora, realimentación compensadora y demora al conjunto de “ladrillos” para su construcción. Así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos, las “historias” de las estrategias corporativas han de construirse con este A, B, C de este nuevo lenguaje. Esas “historias” son lo que en el pensamiento sistémico se denomina patrones estructurales (o arquetipos sistémicos o estructuras genéricas).

Claves para que las estrategias corporativas añadan valor y eviten la falta de coordinación

Para poder comprender las conductas que se desvían de los efectos pretendidos por las estrategias corporativas para añadir valor, y así poder actuar para generar la coordinación deseada, necesitamos incorporar al diseño de estrategias corporativas las siguientes claves de interpretación.

  1. Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.
  1. Ver los procesos y patrones de cambio en vez de “instantáneas”.
  1. Identificar si estamos en un caso de complejidad dinámica. Y lo estaremos si la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y a largo plazo, o si una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, o si las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias.
  1. Asegurarse de que el proceso de añadir valor sea Top-Down y Botton-Up, es decir, que haya ajuste entre lo que la unidad estratégica de negocio necesita o percibe como temas principales de soporte o parenting, y lo que el centro corporativo efectivamente hace.
  1. Trabajar la buena comunicación para evitar malentendidos.
  1. Afrontar los conflictos laborales.
  1. Optimizar los procesos personales dentro de la organización para que no sean éstos los que impidan que las estrategias corporativas añadan valor.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>