Falta de innovación y adaptación

Gestión del talento para la innovación

Innovación

Innovación

La innovación es una actividad que requiere del desarrollo y del crecimiento de las personas involucradas, y ello implica salir de la zona de comodidad y asumir riesgos en un espacio de incertidumbre. Quizá nos resuene o veamos como nuestro, o hayamos sentido en nuestras propias carnes experiencias que hablan de que, en las organizaciones, con mucha frecuencia, encargan transformar algo y, en el camino, los que lo encargaron cambiaron de opinión; o de ocasiones en las que no se respetan los tiempos de los cambios, pues implica mucha gestión emocional, que lleva tiempo…

“En épocas de crisis es más importante la imaginación que el conocimiento.» (Einstein)

La gestión del talento hoy en día significa generar espacios de aprendizaje en los que cada persona desarrolle su potencial y ponga en juego todos sus recursos. Decir a los otros lo que tienen que hacer no sólo no conduce necesariamente al aprendizaje, sino que hace que se pierdan los beneficios de que muchos y no solamente uno piensen.

Por esta razón, no es suficiente la motivación ni los objetivos: mientras no haya aprendizaje, los objetivos se convierten en un fin en sí mismo (cuando están al servicio de una dirección, o trayectoria, o de una visión) y las personas en medios.

El entorno global en el que vivimos es un entorno de incertidumbre, y hacer cambios, llevar a cabo la tarea de la innovación en la incertidumbre, requiere de un espacio para el riesgo y para aprender a moverse fuera de la zona de comodidad. A la vez es necesario aprender a gestionar las emociones y aprender a pensar más allá de los modelos y de las costumbres: no salirse de esos moldes limita el pensamiento y la innovación.

El cambio para la innovación

El cambio en las organizaciones ya no se puede plantear desde figuras de «arriba» que deciden lo que todos los demás han de pensar y hacer; la gestión del cambio hoy necesita de entornos de aprendizaje para que la riqueza que todos llevamos con nosotros y de la que somos capaces pueda emerger, pueda dar lugar a la novedad, pueda construir una nueva organización adecuada para el nuevo entorno y para entornos posteriormente igualmente novedosos.

Ya no se buscan organizaciones con personas que generen los cambios, sino organizaciones que aprendan a cambiar, en la línea que propone Peter Senge. Se trata de aprender a jugar entre la seguridad y el desarrollo. Las organizaciones que aprenden a cambiar incorporan un nuevo paradigma con dos grandes valores:

  1. El gran valor son las personas
  1. La forma de trabajar ha de ser colaborativa (el líder es importante; el miembro del equipo, imprescindible).

Y poner la mirada en el sistema es también imprescindible: las personas de las organizaciones son las que muestran las necesidades, es decir, hacia dónde hay que moverse para cambiar. Las personas influyen en los líderes, en los gestores y managers. Y el cambio no se puede imponer, ya que es de dentro hacia afuera. A cambiar se puede ayudar, pero no se puede obligar. Mientras no se generen en las organizaciones espacios de reflexión, de aprendizaje y de innovación difícilmente se producirá el cambio que la organización necesita.

Este tipo de gestión para el cambio supone generar entornos de libertad. Es muy posible que no estemos todavía preparados para entornos así, por lo que en muchos casos se da marcha atrás, ya que no se sabe gestionar. Y es que hay que aprender para el desempeño en libertad. Sin embargo, este reto lo único que significa es que en el entorno de aprendizaje ha de haber sitio para aprender a trabajar en libertad.

Innovación y liderazgo

Innovación es convertir una nueva idea en ventas y beneficios. En este proceso, pueden surgir problemas cuando la dirección de la innovación la lleva el departamento financiero. Esto no quiere decir que no haya que tener en cuenta los recursos de las organizaciones ni los objetivos de beneficios. Sencillamente, es tener en cuenta que la innovación será una fortaleza cuando el gran objetivo o la dirección de la organización consista en que el proyecto sea muy rentable… a largo plazo.

“Planta bellotas para cuando necesites robles. ¡Eso es innovación!”

La innovación puede seguir la regla del 70/20/10.

  • El 70 es el desarrollo de lo que ya se tiene;
  • el 20 son variaciones sobre lo que se tiene;
  • y el 10 es la innovación en algo nuevo.

Si una organización no está orientada al cambio y pretende hacerlo, habrá de plantearse cambiar primero las personas que la componen. Y los grandes cambios, en general, requieren grandes líderes que los impulsen, que lideren a las personas en momentos de incertidumbre.

En este sentido, en el inicio del ciclo de vida del producto (introducción, crecimiento, madurez, declive) suele haber un equilibrio entre las habilidades de creatividad y ejecución. Sin embargo, en la etapa de madurez las organizaciones suelen centrar sus esfuerzos en torno a las personas ejecutivas, cayendo en un desequilibrio. No obstante, parece ser que el ciclo se alarga si en esta etapa se incorporan de nuevo, junto a las ejecutivas, personas creativas.

Es muy común que nos rodeemos de otras personas que son como nosotros: los que tienen habilidades ejecutivas desarrolladas, se rodean de personas ejecutivas porque saben qué pedirles. En cambio, aquellas personas que han desarrollado más la creatividad se rodean de personas de perfiles más diversos. Un líder innovador tiene en cuenta lo siguiente:

  • La innovación es trabajo de todos.
  • La innovación disruptiva es parte de nuestra cartera.
  • Comprende los beneficios de contar con gran cantidad de pequeños y organizados equipos de proyectos.
  • Conviene asumir riesgos.

El poder positivo del cambio para la innovación

«Un hombre no puede bañarse dos veces en el mismo agua.» (Heráclito)

Lo único constante es el cambio. Por eso es adecuado contar con tecnología disruptiva: se refiere a las formas distintas de hacer lo que se está haciendo. Los que permanecen sin cambiar y los que siguen en un modelo tradicional se quedan, rápida y directamente, fuera. Por eso, hay que cambiar:

  • Cuando las cosas van bien.
  • Cuando las cosas van mal.

Y las preguntas siempre vienen bien para generar los cambios que necesitamos y para ponernos en marcha. He aquí una interesante: “Si fueras tu competencia, ¿cómo te fastidiarías?

Saber que un problema es una oportunidad nos moviliza y no permite que nos atasquemos hasta morir por inanición. Por ejemplo, IKEA vende hoy muebles para armar porque antes de ser IKEA, al vender muebles, se encontró con el problema de que el mueble que compró un cliente no le cabía en el coche aun habiendo desmontado las patas. Ese problema fue la oportunidad que les catapultó hasta el liderazgo que ejerce en el mercado de muebles para montar.

Claves para una adecuada innovación

  • En la elección de los cambios, hay que quedarse sólo con los que merecen la pena. A corto plazo, muchas veces se genera frustración; conviene abrirse a los cambios a largo plazo.
  • Es imprescindible elegir bien la compañía para el camino.
  • A veces no se trata de cambiar las cartas de la baraja con las que juega la organización ni los jugadores de la misma, sino cambiar la manera en la que las diferentes cartas están siendo relacionadas y la forma como los jugadores se relacionan con ellas. El cambio puede ser una nueva forma de jugar en la que tanto los miembros del equipo como los líderes cambian su forma de relacionarse para desarrollar personas, que son las que ponen en juego los recursos.
  • Las situaciones de crisis generan oportunidades, y la oportunidad es abrirse a una nueva filosofía de trabajo, a nuevos métodos y, en definitiva, al desarrollo de las personas como filosofía de vida.
  • La principal habilidad no es la puesta en práctica del conocimiento, sino la capacidad de aprender. Y habrá que facilitar el aprendizaje de cada persona de la organización conforme a sus necesidades.
  • Trabajar en el círculo de influencia y no de preocupación en el proceso de la innovación.

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