Gestión de la diversidad en las organizaciones

Gestión de la diversidad y alto rendimiento

Diversidad en la empresa

Diversidad en la empresa

Las personas traen a su lugar de trabajo no sólo la información cultural de dentro de su grupo, sino que también traen conocimiento relevante e importante sobre cómo trabajan: formas distintas de interpretar las mismas realidades, un enfoque diferente para diseñar procesos, alcanzar objetivos, afrontar tareas, trabajar en equipo, comunicar ideas e, incluso, llegado el caso, una forma diferente de liderar. La gestión de la diversidad da pie a que estas diferencias afloren, a que se les dé espacio para ser expresadas, respetadas y para que crezcan, y a que las personas puedan mostrarse tal y como son en el lugar de trabajo y sólo así poder experimentar enganching (engagement). Estas diferencias a menudo suponen retar conformidades básicas de la organización como funciones, procesos, sistemas, estrategias, operaciones o prácticas, lo que a veces no es tan fácil porque esas conformidades que forman el núcleo de la cultura han sido creadas para reducir la ansiedad que genera el afrontar el entorno, y retarlas puede conllevar cierta dificultad.

Una empresa que realiza adecuadamente la gestión de la diversidad, desde el convencimiento de que se trata de un fin en sí mismo y no de un simple medio, aumentará sus posibilidades de crear una cultura de alto rendimiento, en la que empresas y personas se embarcan en una relación “ganar-ganar”: la empresa se compromete con las personas y éstas con las empresas. Es un compromiso bidireccional para encontrar juntos nuevas formas de hacer las cosas, nuevas decisiones y nuevas soluciones para nuevos problemas. Cuando se consigue esta diferenciación, el resultado es que la plantilla se convierte en un equipo de personas con masa crítica, quienes:

  • Comunican más directa, sincera y responsablemente.
  • Trabajan de una forma más colaborativa, con un nuevo espíritu de alineamiento y sentido de pertenencia.
  • Demuestran el coraje y la capacidad de asumir riesgos
  • Demuestran responsabilidad por su trabajo y sentido de propiedad por las metas de la organización.
  • Abrazan el éxito de la organización como si fuera suyo y exploran activamente posibilidades.

La gestión de la diversidad y la cultura de la organización

La gestión de la diversidad es una estrategia corporativa destinada a potenciar e integrar la pluralidad creciente dentro de las organizaciones y traducirla en beneficios económicos y sociales dentro del marco de la Responsabilidad Social Corporativa. Dicho de otro modo y en palabras de McKinsey:

Cultura es la forma en que se hacen aquí las cosas”.

Es una forma sencilla de decir que con la gestión de la diversidad se atiende a las diferentes dimensiones que constituyen la cultura de una organización: valores, creencias e interpretaciones inconscientes compartidas por un grupo, al que le proporcionan algo así como una hoja de ruta de la organización, que indica qué se valora en dicha organización, por qué se hacen las cosas, para qué y cómo se hacen.

Edgar Schein habla de cultura organizativa como una propiedad de los grupos, que puede ser explicada como el aprendizaje acumulado que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida como tal grupo. Dicho aprendizaje es inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado y se compone de patrones de conducta y de formas de pensar. Surge al enfrentarse a sus problemas de adaptación externa e integración interna, por lo que implica percepción, cognición y respuestas emocionales, y ha funcionado suficientemente bien a lo largo del tiempo como para ser considerado válido. Por lo tanto, es enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas de adaptación externa e integración interna.

El resultado es que existe un “siempre se ha hecho así”, a veces consciente y normalmente inconsciente, que puede ser un obstáculo para la adaptación a los cambios del mercado y de la sociedad y que dificulta la integración de nuevos miembros y más aún la aceptación e integración de la diferencia. Esta inercia inconsciente lleva a las personas de la organización a comportarse y a tomar decisiones de una forma determinada. En este sentido, la toma de decisiones “es la cultura de la organización” y, por tanto, decidir en un contexto de diversidad se refiere a la forma en que se asumen las decisiones, que puede, hasta cierto punto, determinar el éxito o el fracaso de la organización. Por eso, más que de estilos correctos o incorrectos en la toma de decisiones, en un liderazgo que gestiona la diversidad se trata de tener conciencia de cómo se espera que se tomen, de conocer fehacientemente cómo se producen y de asegurarse de que esta información se comparta.

Si queremos conocer la cultura de nuestra organización podemos describir los siguientes elementos (modelo de Johnson y Scholes) que están interrelacionados:

  • Historias: las cosas del pasado, de las que los empleados hablan dentro y fuera de la organización. Las personas e historias que se inmortalizan, dicen mucho de lo que se valora en esa organización y se considera un gran ejemplo.
  • Rituales y rutinas: comportamientos y acciones del día a día que indican qué conductas son aceptables y determinan cómo se espera que se comporten las personas y qué valoran los líderes.
  • Símbolos: todo aquello que representa a la organización, desde los logos a la oficina, el estilo de vestir, etc.
  • Estructura organizativa: tanto el organigrama como la autoridad formal e informal constituyen un indicador de qué tipo de contribuciones se valoran.
  • Sistemas de control: sistemas financieros, calidad y compensación.
  • Estructura de poder: ya sea poder real, informal o formal, pues estos líderes influyen en las decisiones, operaciones y dirección estratégica.

La gestión de la diversidad da valor a la diferencia

En el pasado, la gestión de la diversidad se enfocaba a evitar la discriminación. En el presente, aún se intenta consolidar la igualdad de oportunidades. La tendencia actual y, por tanto, la gestión de la diversidad en el futuro ya emergente, trata de fomentar la tolerancia a la diferencia, más aún, de integrar la diferencia, como una tercera dimensión evolutiva de la gestión de la diversidad.

En la línea de Robert Golembiewski, la gestión de la diversidad en las organizaciones en sentido pleno consistiría en pasar del “café para todos” a la personalización, de evitar cualquier tipo de discriminación –ya sea racial, nacional, de género, de clase o de discapacidad– a promover la igualdad y, en última instancia, a cultivar la diversidad y la diferencia. Lo cual requiere un nivel de conciencia de la diferencia más allá de la discriminación positiva. Valorar la diferencia ayuda a enfatizar el hecho de ser consciente de las diferencias humanas, comprenderlas y apreciarlas. Y al valorar la diferencia las personas se sienten valoradas y aceptadas como un recurso valioso.

Los procesos de personalización abarcan lo evidente, y que se ve con facilidad (lo consciente), y lo no evidente, y que no se ve con facilidad (lo inconsciente). El modelo de la PNL de los Niveles de aprendizaje y de los Niveles neurológicos nos ayuda a comprender mejor esta realidad y, a la vez, su aplicación resulta útil para la consecución de los cambios deseados. El siguiente gráfico muestra el conjunto de aspectos evidentes y no evidentes que configuran los procesos de personalización y que ayudan a comprender la diversidad.

Gestión de la diversidad

Gestión de la diversidad y Niveles de aprendizaje en las organizaciones

El trabajo integrativo como tercera dimensión

El trabajo es el punto donde confluyen persona, sociedad y organización, y emerge como una tercera dimensión (integrativa) configurada por las diferentes formas de trabajar de cada persona, es decir, el trabajo no es sólo lo que cada persona hace (comportamiento), sino cómo (capacidades), con quién y dónde (entorno), por qué (creencias y valores), quién lo hace (identidad) y para qué lo hace (sentido). La respuesta a cada uno de estos niveles y la integración de éstas con las respuestas del grupo y de la organización, marcarán la hoja de ruta de la gestión de la diversidad en las organizaciones. Para este desempeño, herramientas como el Coaching y la PNL son, hoy en día, de las más potentes y adecuadas.

Sabedora de su influencia y de la tendencia integrativa de futuro, la organización ha de ser consciente de que a través de sus valores transmite a sus empleados cuáles son las asunciones compartidas deseables y comunica qué expectativas tiene de ellos. Y para que los resultados sean los adecuados, es imprescindible seguir una hoja de ruta. Hoy, en la gestión de la diversidad, ya se habla de la posibilidad de alcanzar la felicidad en el trabajo.

Algunos ejemplos para la ruta de la gestión de la diversidad

  1. Impulsar programas internos de mejora de la comprensión mutua entre colectivos.
  1. Políticas de sensibilidad: respetar con flexibilidad los horarios de oración; no asumir en la comunicación interna que todas las personas celebran las mismas festividades (Navidad, Semana Santa, etc.). Las comunicaciones también pueden recoger festividades de otras culturas.
  1. Potenciar los equipos de trabajo diversos.
  1. Incentivar el contacto intergeneracional.
  1. Beneficios abiertos a las nuevas formas de pareja.
  1. Estrategia de respuesta a la diversidad de los clientes a través de trabajadores identificados con estos colectivos.
  1. Políticas de conciliación de trabajo-vida personal.

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