En artículos anteriores hemos hablado de los 7 objetivos para motivar, y nos hemos detenido a profundizar en ellos, en una primera mirada abordando los 3 primeros (Cómo motivar en 7 etapas I). Ahora, hacemos hincapié en los 4 restantes. La motivación en el trabajo es una labor continua más que puntual, y descansa sobre varias metas u objetivos. Todos sabemos por experiencia que la motivación no se impone y que no es suficiente con los incentivos externos para lograrla. El arte para alcanzar los 7 objetivos de la motivación en el trabajo es lo que determina que una organización camine motivada hacia el éxito o no, y ese arte consiste en la capacidad de gestión de la percepción que cada trabajador tiene de los aspectos que configuran esa organización.

Los 7 objetivos de la motivación en el trabajo

Antes de continuar profundizando en los 4 últimos objetivos, los recordamos todos:

1. Conectar con el mundo emocional de la persona que se quiere motivar.

2. Eliminar los factores de insatisfacción.

3. Encontrar la “palanca de cambio”.

4. Alinear los objetivos personales con los organizacionales.

5. Entrenar la “habilidad del bienestar”.

6. Generar co-responsabilidad.

7. Establecer procedimientos para el feedback que ayuden al seguimiento y a la supervisión.

Alinear para aumentar la motivación en el trabajo

Continuamos, entonces, con el cuarto objetivo. El alineamiento es una propiedad clave de la planificación efectiva, de la resolución de problemas y del liderazgo. Y la pregunta sobre cómo motivar sobrevuela en cada una de estas áreas para alcanzar su buen desempeño. En un sistema efectivo, las acciones y los resultados de cada individuo en su micro entorno son congruentes con sus estrategias y con sus objetivos. Esos objetivos, uno a uno, son congruentes con la cultura y la misión del sistema y están en relación con el macro entrono. En otras palabras: existe un alineamiento interno del individuo con su visión, y otro nivel de alineamiento con la comunidad en la cual esa persona tratará de alcanzar su visión.

Así, podemos hablar de tres tipos de alineamiento:

1. Alineamiento personal, en el que existe congruencia o consistencia entre todas las partes del individuo.

2. Alineamiento de los procesos de apoyo relacionados con un objetivo o con la visión.

3. Alineamiento sistémico, en el que los objetivos y las acciones de los individuos o grupos encajan congruente y ecológicamente con el sistema más amplio al que pertenecen (entorno, organización, comunidad, cultura, etc.).

Los sistemas están compuestos tanto por niveles “jerárquicos” como por niveles “lógicos” de interacción. De esta forma, en un sistema funcional:

• Las relaciones entre los miembros del sistema apoyan las tareas a realizar y conseguir.

• Existe una percepción compartida de los niveles, posiciones perspectivas y marcos temporales relevantes con respecto al espacio problema y al espacio solución asociados con la tarea.

• Existe un alineamiento de los diferentes niveles lógicos relacionados con la tarea.

• Se da una congruencia y un alineamiento de los resultados de los actores relevantes involucrados en el sistema. (En un sistema jerárquico o complementario esto queda expresado en la facilidad con la que las tareas son delegadas en los roles apropiados. En un sistema de iguales o simétrico, se expresa por la facilidad con la que las personas son capaces de negociar y llegar a acuerdos o consensos sobre las tareas y resultados.)

• Las acciones de los individuos están alineadas con la misión asociada a su rol.

Dicho de otra forma: existen diferentes tipos de alineamiento relacionados con la tarea y con las relaciones. Los tipos de alineamiento relacionados con las tareas incluyen:

• El espacio profesional y perceptual de los actores relevantes con el espacio problema al que se dirige.
• Los espacios perceptivos de los actores relevantes de los unos con los otros.
• Los niveles involucrados en la tarea o en el objetivo.
• Los niveles de comunicación entre los actores relevantes.

Por su parte, los tipos de alineamiento relativos a las relaciones incluyen:

• Los diferentes niveles de la persona incluidos en su rol.
• Los niveles de experiencia entre la gente en roles distintos.
• Niveles entre las diferentes partes de una persona.

Para ser efectivo en un sistema particular, una persona debe comprender las relaciones entre los diferentes niveles de cambio y alinear sus actividades para que encajen en esas dinámicas. Es decir, las metas y las acciones en el nivel individual deberían apoyar y favorecer los objetivos funcionales y la estrategia relacionada con el rol, de forma que uno a uno sean congruentes con la cultura, la identidad y la misión con respecto al entorno más grande.

La motivación en el trabajo implica entrenar la “habilidad del bienestar”

Algo que, además de por los datos de las investigaciones, todos aceptamos como perteneciente al sentido común es el hecho de que el bienestar mental influye en la motivación, el rendimiento y la felicidad en el trabajo. Sin embargo, lo que no es tan conocido o incluso es desconocido es que el bienestar no es sólo un estado, es también una habilidad. Y la gran noticia es que el bienestar es una habilidad que se puede entrenar.

Es difícil hablar de motivación en el trabajo a alguien que no lleva a cabo su desempeño desde el bienestar, ya sea por estrés, por mala gestión de su carga mental o por la manera en la que percibe el funcionamiento y los aspectos estructurales de su organización. La motivación en el trabajo está estrechamente vinculada al bienestar. La cuestión es cómo entrenarlo.

4 claves para entrenar la motivación en el trabajo

El aporte aplicado al mundo laboral de disciplinas actuales como la Neurociencia nos permite establecer 4 claves para entrenar la motivación en el trabajo. Éste es un tema que ya hemos desarrollado con anterioridad y a ello nos remitimos. Por eso, baste con apuntar las 4 claves:

1. La resiliencia.
2. La actitud mental positiva.
3. La atención.
4. El altruismo.

Organizational Wellness Training

Estas 4 claves suponen las bases del bienestar. Sobre ellas se levanta el edificio del auténtico bienestar para la motivación en el trabajo, lo que implica aprender a gestionar los estados emocionales y mentales, a gestionar el cambio y a gestionar la aplicación de los cambios al desempeño cotidiano. Estos tres niveles de gestión permiten alinear lo que hacemos, lo que creemos y pensamos y lo que somos.

El Instituto de Alto Rendimiento (IAR) ha desarrollado una metodología (Método de la Congruencia del Talento) que aplica en sus Trainings para la gestión del talento personal y organizacional. Concretamente, ha desarrollado el Organizational Wellness Training para, entre otras cosas, aprender a gestionar el estrés y la carga mental del trabajo, para desarrollar la creatividad y la innovación, para disminuir el absentismo, aumentar la motivación en el trabajo, incrementar el rendimiento y asentar la felicidad en el trabajo.

Motivación en el trabajo y co-responsabilidad

Al adentrarnos en el mundo de la motivación en el trabajo, conviene distinguir la co-responsabilidad de la acción de responsabilizar, propia del rol directivo. Responsabilizar a otra persona es un medio para establecer y acordar muy claramente qué debe hacerse, para cuándo debe estar hecho y quién debe hacerlo, con la finalidad de alcanzar los resultados planificados. En consecuencia, responsabilizar implica establecer límites claros de responsabilidades.

Un antiguo modelo de Mark Brown para responsabilizar permite clarificar con facilidad áreas complejas, y lo único que necesitan los directivos es ser muy claros con su gente respecto a las siguientes áreas:

• No ir: áreas sobre las que los empleados no tienen ningún tipo de responsabilidad ni involucración, pues son de estricto dominio del directivo.
• Sí, entonces ir: áreas o conflictos donde, siempre y cuando la Dirección haya sido consultada y ésta haya dado su autorización, la persona puede actuar.
• Sí, informar: asuntos donde se puede actuar a la vez que se mantiene a la Dirección al corriente de lo que se hace en todo momento.
• Ir: es el terreno en el que el personal puede actuar sin ninguna necesidad de justificar o enviar informes en todo momento.

La co-responsabilidad, por su parte, hace referencia a la responsabilidad compartida de las personas ante un trabajo, tarea o actividad. En relación al mundo organizacional, puede entenderse como un compromiso de confianza ante los trabajadores y de éstos hacia la organización. Esta mutua confianza implica avanzar hacia la transparencia en todo lo que rodea al trabajo realizado. Y todo ello está en íntima relación con la cultura de la empresa.

El cambio de la cultura para la motivación en el trabajo

Uno de los componentes fundamentales del cambio es el sentido de responsabilidad, de autoestima y de permiso que uno tiene en relación a los resultados deseados. Pues incluso cuando una persona desea un resultado, confía en que es posible alcanzarlo, cree en que las acciones que han sido definidas para lograrlo son las adecuadas y tiene confianza en sus propias habilidades para ejecutar las capacidades y acciones necesarias, puede que le asalten dudas y que se auto cuestione si es responsabilidad suya llevar a cabo tales acciones para lograr el resultado. Una persona puede quejarse y decirse “no es responsabilidad mía; que lo hagan los expertos; quiero depender de otros”. Y también puede dudar sobre si merece ese resultado deseado, lo que guarda relación con la autoestima. Si una persona cree que no merece un resultado concreto o que no es responsable de hacer lo que se requiere para conseguirlo, entonces da igual si es o no capaz, si sabe o no el camino para alcanzarlo o si lo desea. Y esta creencia se mueve en el nivel no consciente de la persona.

Por tanto, si queremos aumentar la motivación en el trabajo y el modelo de trabajo es co-responsable, no es suficiente con “implantar” la co-responsabilidad sin más; es preciso también trabajar la cultura de la organización y la percepción de esa cultura que tienen los trabajadores a los que se quiere involucrar en el modelo de co-responsabilidad. De nuevo, para conseguir motivación en el trabajo, en este caso en términos de co-responsabilidad, es necesario atender a factores externos y también a factores internos de la persona.

Junto a esto, no conviene obviar el sistema de trabajo que se genera con la co-responsabilidad, pues el grupo de personas co-responsables funciona como cualquier sistema. En este caso, es un microsistema dentro de la organización, y su dinámica atiende a unos principios sistémicos concretos que necesitamos cuidar:

• Derecho a pertenecer (a ese microsistema y a toda la organización).

• Orden de llegada: no se trata de que los nuevos se subordinen a los que ya estaban, pero sí de que respeten y comprendan el trabajo de los que estaban antes que ellos.

• Equilibrio entre el dar y el recibir. Lo que cada uno aporta en una organización co-responsable debe estar en equilibrio con lo que recibe.

Si no se respetan estos principios, la motivación en el trabajo desde la co-responsabilidad difícilmente funcionará. La motivación en el trabajo hacia éstos es tarea del Coaching sistémico o de las Constelaciones organizacionales.

Establecer procedimientos para el feedback que ayuden al seguimiento y a la supervisión

El feedback se refiere al proceso en el que parte del resultado producido por una máquina, un organismo o un sistema es introducido de nuevo en el proceso para realimentarlo con la finalidad de guiar o regular su comportamiento. De esta  manera, ese resultado (output o salida) se convierte en una nueva entrada (input) o contribución que enriquece y alimenta el proceso. A la parte “devuelta” del output le llamamos feedback.

El feedback también puede proceder de fuentes menos directas que el resultado del comportamiento del sistema. El feedback puede derivarse de las consecuencias en el entorno provocadas por el resultado comportamental del sistema, o como resultado de un observador o de un monitor (como un trainer, un supervisor, una cámara o un medidor) de los resultados del sistema y sus consecuencias en el entorno.

Cuando la señal del feedback refuerza la tendencia del sistema, se dice que es un feedback de refuerzo o “positivo”. Cuando esa señal se opone a la tendencia del sistema, hablamos de feedback corrector o “negativo”. El feedback de refuerzo es necesario para que partes del sistema crezcan o proliferen. El feedback corrector es utilizado para equilibrar o estabilizar partes del sistema.

Tanto el feedback de refuerzo como el feedback corrector son imprescindibles para el desarrollo efectivo y la operación del sistema, ya sea biológico o mecánico. El feedback, por ejemplo, es un rasgo distintivo de todos los aprendizajes de expertos y de todo desempeño de expertos. Así, las conclusiones de numerosos estudios sobre los efectos del feedback en el aprendizaje y en el desempeño son:

1. Sin algún tipo de feedback relevante, no hay desarrollo ni aprendizaje de habilidades.

2. El aumento progresivo del dominio o de la competencia tiene lugar en presencia de feedback relevante.

3. El desempeño se ve afectado o interrumpido cuando es retirado el feedback relevante.

4. Cuanto más alta sea la frecuencia relativa del feedback, más se estará facilitando la habilidad.

5. Cuanto más específico sea el feedback, mejor será el desempeño.

Dimensiones del feedback y la motivación en el trabajo

Una manera de acercarse al feedback es considerar que tiene dos dimensiones: una dimensión informativa y una dimensión motivacional o de valores. Estaremos ante el feedback informativo cuando proporcione información que contenga datos específicos relativos a las obligaciones o tareas del desempeño. (Sería como si sonara una alerta cada vez que se produzca un comportamiento que querríamos repetir.)  Hablaremos de feedback motivacional cuando la información o la tarea se hacen más significativas. (En este caso, sería como si se diese algún incentivo para reforzar un comportamiento determinado que se desea repetir, tal y como hacemos con los delfines al darles un pescado.)

Es posible proporcionar feedback de alto contenido informacional pero carente de motivación. Si una persona recibe un informe muy detallado de resultados, se hará preguntas del tipo “¿qué quiere decir?; ¿es bueno o es malo?”, tratando con ello de encontrar sentido a la información.

También es posible proporcionar un feedback que tenga un alto impacto motivacional pero sin información. Por ejemplo, si alguien recibe un agradecimiento o un elogio, o incluso un incentivo monetario pero no recibe información sobre qué ha hecho para provocar esa reacción, se preguntará “¿qué he hecho?; ¿a qué viene esto?”, y lo hará porque no tiene ni idea de qué es lo que tiene que repetir ni mejorar.

El feedback efectivo estará dentro del área delimitada por una curva (o un “sobre”) que contiene tanto datos como significado. Esto es, contendrá alguna “alerta” y algún “pescado”, como ocurre cuando alguien en un proceso de aprendizaje dice al trainer, o en un proceso de desempeño dice al supervisor, “gracias por responder a mi pregunta con tanta claridad”. El agradecimiento a través de “gracias” es el “pescado”; la descripción de comportamiento (“responder a mi pregunta con tanta claridad”) es la “alerta”.

A menudo, el “significado” procede de un nivel diferente al de la información. Por ejemplo, en el comentario “es útil tener un claro y a la vez adaptable material de aprendizaje”, el componente motivacional o de significado “es útil” se encuentra en el nivel de las creencias y los valores. El componente de la información o datos “claro y a la vez adaptable material de aprendizaje” está en el nivel de las capacidades y el comportamiento. A veces, el componente motivacional y de sentido puede venir del lenguaje no verbal, como a través del tono de voz, del contacto con los ojos o del contacto físico.

El feedback también puede perder sentido cuando se produce una excesiva gratificación, recompensa o alabanza demasiado a menudo. Esto se debe a que gran parte del significado procede del contexto en el que algo ocurre. Cuanto más se proporcione feedback en contexto, más probable será que tenga sentido.

La motivación en el trabajo

La motivación en el trabajo, como hemos venido diciendo a través de todo este desarrollo, no responde a una técnica concreta ni a acciones puntuales. La motivación en el trabajo es un proceso totalmente vinculado a la cultura organizacional, de la que depende que sea posible el desarrollo del talento relacionado con el rapport, el clima laboral, la gestión del cambio, el alineamiento personal y corporativo, el Organizational Wellness Training, la co-responsabilidad y el feedback. Y por ser un proceso que pone en contacto tantos ámbitos estructurales, conviene que la motivación en el trabajo esté presente, de una u otra manera, en la planificación estratégica de la organización.

La motivación en el trabajo no es tarea exclusiva de los responsables de RR.HH., sino que compete a toda la Dirección.