Nuevas opciones: necesidad, tarea y actitud

La generación de nuevas opciones como necesidad

La generación de nuevas opciones puede ser una necesidad, una tarea y también puede ser una actitud o cultura organizacional.

Generación de nuevas opciones

Generación de nuevas opciones

Siguiendo la línea que sugirió Joseph Schumpeter, el contexto de cambio en el que nos movemos es un proceso conocido como “destrucción creativa”: el dinamismo innovador del contexto cultural y de las organizaciones introduce continuamente nuevos modelos disruptivos de interactuación que socavan los ya asentados. La destrucción creativa sirve para abrir nuevas opciones, más originales, más baratas, más eficaces y eficientes, y aportando más bienestar a sus destinatarios. Al mismo tiempo, la destrucción creativa desplaza a las organizaciones ineficientes, que se ven incapaces de competir con los nuevos entrantes y que tratan de mantener su posición de dominio mediante algún tipo de privilegio, quizá gubernamental. Ésta es, resumida, la historia del cambio de una nueva ordenación cuya estructura intenta nacer mientras que la que imperaba se resiste a morir.

En cualquier caso, generar nuevas opciones es una necesidad: no estamos en continuo cambio porque vivimos un cambio de época, sino que el cambio de época consiste en el continuo cambio.

La generación de nuevas opciones como tarea y actitud

La generación de nuevas opciones es en sí misma una tarea: requiere de una indagación, de un desarrollo y de una implantación. A su vez, cuando la generación de nuevas opciones es un hábito implantado a nivel personal u organizaciones, se convierte en una actitud.

Nuevas opciones como tarea

La tarea principal que hoy en día encontramos en las organizaciones para la gestión cambio en general y para la generación de nuevas opciones en particular es el cambio de paradigma o el cambio de enfoque (metanoia). Se trata de conseguir un desplazamiento mental o un tránsito de una perspectiva a otra. Implica una transformación que apela al significado más profundo del aprendizaje, pues el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.

Una de las dificultades para alcanzar el nuevo enfoque radica en que nos hemos acostumbrado a entender el aprendizaje como una “absorción de información”. Sin embargo, el verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano: a través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos de manera que nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos; por medio del aprendizaje, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él.

Las organizaciones que adoptan el nuevo enfoque se convierten en organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden y continuamente expanden su capacidad para crear su futuro. A las organizaciones inteligentes no les basta con sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia –necesario-, lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo, es importante e imprescindible. Pero una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta la capacidad creativa. Y ello implica la tarea de cambiar de enfoque para la gestión del cambio.

Nuevas opciones como actitud

Más allá de las acciones concretas, generar nuevas opciones y acabar con la falta de innovación y adaptación requiere de la gestión del talento personal. La gente con alto dominio de sí (“dominio personal” es la expresión con la que desarrolla Peter Senge en La quinta disciplina lo que estamos exponiendo) o que ha crecido lo suficiente como para gestionar su talento es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida (y su trabajo) como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante, es decir, tomando el aprendizaje como actitud.

“El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros.” (Peter Senge)

La gestión del propio talento, o el dominio personal, permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, es su cimiento espiritual.

Asombrosamente, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes, lo que genera un gran derroche de recursos. Decía Bill O’Brien (de Hanover Insurance) que las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con el que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu.

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente la gestión de sus talentos. El dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Y en lo que nos ocupa interesa ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una organización constituida por personas capaces de aprender. Cuando la gestión del propio talento de las personas es una actitud, la organización a la que pertenecen se convierte en inteligente.

Los modelos mentales

La gestión del talento requiere, entre otras cosas, de la capacidad para trabajar los modelos mentales. Éstos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones o imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Aunque es una cuestión fundamental, a menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales ni de los efectos que surten sobre nuestra conducta. Dos de las herramientas más potentes para trabajar los modelos mentales de las personas son el Coaching y la Programación Neurolingüística (PNL).

Royal Dutch / Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos (a principios de los 70, Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a finales de los 80 era la más fuerte).

La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del “aprendizaje institucional”, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, la planificación es aprendizaje y la planificación organizacional es aprendizaje institucional.

El trabajo con los modelos mentales comienza por volver el espejo hacia adentro: aprender a desenterrar nuestras imágenes internas del mundo para llevarlas a la superficie y someterlas a una rigurosa observación.

Una actitud basada en el Coaching

La generación de nuevas opciones como actitud de vida y profesional se relaciona, ineludiblemente, con el Coaching, pues las fases de las sesiones de un proceso de este tipo son:

  1. Descripción de la situación actual (áreas de mejora y dificultad).
  2. Descripción de la situación deseada (objetivos y metas).
  3. Mapa de opciones y recursos (generación de opciones y selección).
  4. Plan de acción (plan específico de acciones a emprender).
  5. Resultados (control de resultados y seguimientos).

Esta herramienta, siguiendo la descripción de John Whitmore, ayuda a descubrir dentro de nosotros nuestro potencial, nuestro camino hacia el éxito, ya sea en los negocios, en las relaciones personales o cualquiera de los ámbitos de la vida. Asumir las características de este proceso de desarrollo como propias permite generar hábitos de aprendizaje y crecimiento que hagan de nuestros ámbitos laborales organizaciones inteligentes.

Así, la superación de la falta de innovación y adaptación, y la gestión del cambio en las organizaciones tienen sus mejores aliados en personas cuya actitud se fundamenta en las siguientes claves para la generación de nuevas opciones.

Claves para la generación de nuevas opciones

  • La actitud se centra en las posibilidades y potencialidades con una clara visión de futuro y no en los errores del pasado ni en los estados personales y/o profesionales actuales.
  • El aprendizaje procede de uno/a mismo/a, no de otros, aunque sea motivado y estimulado por otros.
  • El foco en el propio potencial y en el aprendizaje enriquece el modelo mental de cada uno y el estado de consciencia y acción.
  • Enfrentarse a las propias limitaciones es positivo y supone una invitación a desafiarse, a superarse y a crecer.
  • La responsabilidad y la motivación surgen de dentro, y no se pueden imponer ni forzar externamente.
  • Podemos utilizar métodos muy estructurados o formales, u otros informales, métodos en ocasiones específicos o abstractos, pero siempre con la finalidad del desarrollo de las personas y de la gestión de sus talentos.

La generación de nuevas opciones, por tanto, se fundamenta en una actitud que desarrolla tres elementos:

  1. Responsabilidad por el propio desempeño (personal o profesional).
  1. Automotivación, consciencia y gestión de los recursos, bloqueos y limitaciones.
  1. La obtención de avances y logros en una espiral de crecimiento continuo.

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