El plan de gestión de cambios y el aprendizaje

Ya hemos visto en otros artículos cómo innovar es enfocarse al cambio. Y cómo introducir los cambios que requieren las innovaciones es una cuestión de cultura organizacional. Con ello se alude a la “forma en la que se hacen las cosas” o al aprendizaje acumulado: valores, creencias e interpretaciones inconscientes compartidas por un grupo, al que le proporcionan algo así como una hoja de ruta de la organización. Y ocurre que esta misma “hoja de ruta”, que acaba convirtiéndose en un seguro para la consecución de objetivos y beneficios de diversa índole, es a la vez la garante de los obstáculos y barreras que se pueda encontrar para que un plan de gestión de cambios pueda llevarse a cabo. El “siempre se ha hecho así” es el fruto beneficioso de la experiencia y al mismo tiempo la barrera para el cambio. ¿Cómo, entonces, llevar a cabo un plan de gestión de cambios?

En primer lugar, conviene no olvidarse de que la generación de nuevas opciones se fundamenta en una actitud que desarrolla tres elementos:

1. Responsabilidad por el propio desempeño (personal o profesional).
2. Automotivación, consciencia y gestión de los recursos, bloqueos y limitaciones.
3. La obtención de avances y logros en una espiral de crecimiento continuo.

Porque, siguiendo a Peter Senge, el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Todo lo que hemos aprendido y practicado, hayamos sido conscientes o no, nos ha servido para llegar adonde estamos. El punto de inflexión se alcanza cuando queremos conseguir una situación diferente, pues para eso deberemos dejar de hacer, al menos en cierta medida, lo que estábamos haciendo. Y si no lo hacemos, seguiremos obteniendo los mismos resultados que ya estábamos obteniendo.

El tenista Rafa Nadal es un ejemplo, como tantos otros, de profesionales excelentes que han alcanzado altísimas cotas de rendimiento y de consecución de objetivos y resultados satisfactorios. Y no por ello están exentos de una “forma” en la que hacen las cosas. Conocido por muchos es su caso en el que el cambio en la manera en la que ejecutaba su golpe de drive le supuso perder partidos mientras dejaba de hacer lo que estaba acostumbrado a hacer y pasó a jugar con un nuevo hábito: la nueva ejecución del golpe. Tuvo que “reaprender”, y eso implica pasar por una fase de ineficacia y disminución de resultados deseados hasta que el nuevo aprendizaje produce mejores resultados que los del punto de partida. Por supuesto, si no se produjese este efecto, no tendría sentido optar por realizar un plan de gestión de cambios. Y junto a lo evidente y lo conocido por todos, es decir, las acciones en las que está puesto el foco, también “juegan” todas las conductas y hábitos que, aunque puedan pasar desapercibidas, configuran “la forma en la que se hacen las cosas”. Y mientras no se trabajen estas “formas”, estos “rituales”, bien asentados en procedimientos, directrices, y costumbres, se encontrarán muchas resistencias a cualquier modificación que se proponga en el plan de gestión de cambios.

Actuaciones del plan de gestión de cambios

Todo plan de gestión de cambios debe acometer acciones que cubran dos aspectos fundamentales:

1. Apoyo al cambio cultural y a la transformación de la organización, de manera que se logre la conformidad y la adhesión voluntaria al cambio, consiguiendo que los involucrados lo apoyen, lo promuevan y lo consideren como suyo.

2. Consecución del cambio, es decir, la aplicación adecuada de los procesos definidos y de las herramientas diseñadas.

Conviene, no obstante, tener clara la diferencia entre las modificaciones a las que se refiere un plan de gestión de cambios y aquellas que recogen los planes de gestión de proyectos. De una forma muy resumida, un plan de gestión de cambios hace referencia a un cambio cultural y de transformación organizacional, mientras que la gestión de cambios en proyectos tendrá en cuenta las modificaciones en las limitaciones iniciales del proyecto, siendo lo más habitual la modificación del alcance (solicitud de incluir nuevos entregables) o de coste (reducir el coste final por limitación del presupuesto). El esquema de la gestión de cambios en proyectos puede responder a la siguiente imagen:

Por su parte, un plan de gestión de cambios ha de recorrer una serie de fases que se resumen en la imagen que se muestra a continuación:

El recorrido de estas fases del plan de gestión de cambios, como siembre que hay cambios, planteará incertidumbre en las personas, que puede desembocar en rechazos explícitos o implícitos. Para minimizar este efecto, será necesario realizar una serie de actuaciones o actividades que permitan minimizar el impacto negativo e incertidumbre que la implantación del plan de gestión de cambios va a provocar en la organización. Por tanto, el objeto de las actuaciones es vertebrar actividades, procesos, mecanismos y canales de trabajo para contribuir al éxito de la puesta en funcionamiento del plan de gestión de cambios.

Así, para poder pasar de la situación inicial o de partida a la situación final o deseada, habremos de considerar actuaciones en el nivel técnico, evaluando su adecuación; en el nivel de procesos, rediseñándolos si hace falta; y en la gestión de las personas para la gestión del cambio a través de comunicación y de formación. Todas estas acciones se concretarán en el diseño, la ejecución y el seguimiento de planes estratégicos para la gestión del cambio:

• Plan de liderazgo

• Plan de comunicación

• Plan de formación

• Plan de motivación

Beneficios del plan de gestión de cambios

Una correcta aplicación del plan de gestión de cambios facilitará la transición a un nuevo modelo de desempeño, permitirá mantener alineadas las expectativas de los involucrados y evitará posibles impactos en su productividad para así incrementar los niveles de desempeño y eficiencia y facilitar un rápido retorno de las inversiones realizadas.

Los resultados de aplicar de manera adecuada el plan de gestión de cambios tendrán un impacto positivo en la organización, generando para ello varios beneficios:

1. Clarificar los objetivos del proyecto.

2. Generar las expectativas correctas sobre el cambio.

3. Preparar y motivar a las personas hacia el cambio.

4. Crear una estructura base de comunicación: emisor, mensaje, audiencia, retroalimentación.

5. Reducir el periodo del cambio.

6. Potenciar y reforzar a los agentes y líderes del cambio (comité de gestión del cambio).

7. Contribuir a la adecuación de puestos, habilidades y cultura al nuevo entorno.

8. Permitir hacer seguimiento del esfuerzo de adaptación al cambio.

Más allá de los modelos para el cambio que fundamenten el plan de gestión de cambios, hay un aspecto de todo cambio que no podemos obviar: los cambios los producen única y exclusivamente las personas. El plan es sólo una herramienta. Son los miembros de cada organización los que hacen posible que el plan de gestión de cambios se lleve adelante y se haga con éxito. Su implicación, su motivación, su compromiso, es, junto al buen desarrollo de la metodología del plan de gestión de cambios, imprescindible para el éxito del proyecto. Y en este sentido resulta vital para la organización preocuparse de introducir en el plan actuaciones encaminadas al logro de la felicidad en el trabajo. Los datos de las investigaciones muestran que las personas felices en el trabajo rinden el doble (aproximadamente) que las que no lo son. Y aunque no es habitual encontrar organizaciones que crean en la necesidad de introducir acciones encaminadas a la felicidad en el trabajo, es algo que se puede ir cambiando poco a poco. ¿No es, acaso, cambiar esa creencia, un cambio en la cultura organizacional? Como ya he dicho antes, todo plan de gestión de cambios debe ocuparse del apoyo al cambio cultural y a la transformación de la organización. Ya se sabe: conviene no comenzar a construir la casa por el tejado…